努力做到平庸
2023-12-22 10:54

努力做到平庸

本文来自微信公众号:谈呓录 (ID:gh_c006e5b7bfd3),首发于2023年5月26日,作者:王烈,头图来自:视觉中国

文章摘要
本文探讨了产品经理在IT领域和消费品领域的重要性和挑战,并强调了平庸的重要性和难度。

• 💡 产品经理在整个产品生命周期中起到关键作用,决定了产品的成功与否。

• 🤔 产品经理需要兼顾用户需求和商业目标,平衡好产品感觉和实际效果。

• 🏆 平庸不易,但是持续稳定的表现是产品经理的关键能力。

兴废由人事,山川空地形。探讨事对不对,多数会落回到探讨人对不对。想研究产品,得先研究它背后的产品经理。


一、说说产品经理


在 IT 领域,被投诉最多的就是产品经理。记得有个笑话,说美工跑过来找程序员,说他们的产品经理被绑架了,绑匪要 10 万赎金,要是不给,就用汽油烧死他。于是大家都急了,各尽所能呗,有的捐 5 升,有的捐 10 升……


我要说的是消费品领域的产品经理,情况也没好到哪里去,很多公司的地区销售同事们,也一直惦记着想捐点儿。


在有些消费品企业,产品经理这个职能被划到品牌经理那里了,但事儿都差不多。就拿销售经理和产品经理做个简单对比,粗线条地理解下产品经理做什么:


销售经理的基本职责是:1. 让顾客能看到;2. 想买时能买到。


产品经理的基本职责是:1. 在货架上、在屏幕上,顾客愿意拿起来你的产品,愿意付款;2. 回头一吃一用,不错,下次还买你。


谁重要?都重要。一定要较真儿,非找个起点出来,当然是产品经理。产品错了,销售都是炮灰。


二、兴趣,休闲时是朋友,商业时是敌人


产品经理岗位重要,要选对人。活不好干,人也不好选。


先转述个画家的段子:


那年我19岁,喜欢绘画并准备以此谋生。那时我以为,以我的才华和努力度,就算一生拼尽全力,也顶多做个四五流画家,画些庸俗无奇或故弄玄虚的作品,骗得几个有钱人的喜欢,出点小名、赚些小钱,但我的作品与名声都会转瞬即逝。今年我45岁,回想起当年的想法只觉得可笑——我为我的乐观而羞愧。


不喜欢这个段子,伤人。我扮演过很多角色,作为产品经理,我曾经是平庸的。但毕竟是个勤奋好学的人,多年来,一直在努力、研究、打磨、积累,截止到现在,依旧平庸。一定要说有什么长进,那进步也是有的,就是人清醒了一些,摆脱了认知失调,勇于和自己的平庸和谐相处。


扭头看看同行,有些过来人,他们乐观自信,有着 21 岁时的热情,TA们自己有孩子了就办幼教搞母婴生意,自己跑步就做运动服,自己喜欢狗就干宠物用品,自己中年了就做保健品,自己上岁数了就搞银发经济。好处是感同身受,容易激发澎湃动力;问题是“己所欲,施于人”—— 美国在全球推广美式民主的路子——总觉得自己可以代表谁。


不难总结这些聪明人的共性123:


1. 过度自信:不仅有自己坚定的观点,还对观点的正确性有十成的把握;


2. 自我中心:喜欢告诉别人,生活应该是怎样的,人民群众应该怎么活着。他说的每个词你都懂,就是听不下去;


3. 精力充沛:能力强,喜欢折腾。其中,有些人折腾自己,有些人更喜欢折腾别人。


过度自信,以自我为中心,是个人就躲不掉,只是程度问题,这是德鲁克说的。他说,人和人的差异是,有人知道这两个问题,努力避免,但防不胜防;有人根本不知道自己的毛病,无所谓躲不躲,美美的。


可他们如果做了产品经理,过度自信加以自我为中心,容易酿出执念,从而整出一些“我喜欢,你凭什么不喜欢”的产品。


用个人兴趣推动商业,这事要三思,对事本身的兴趣会干扰你对生意的判断,你会沉溺在自我叙事里,罔顾目标人群数量、消费频次、消费者教育的难度,甚至虚拟出一个消费场景。查理芒格怎么说来着?不要爱上你投的那一只股票。


三、先看对错,再说好坏


东东枪先生以前是广告人,奥美的文案出身。他画过一个象限图,这图我一直保存,还拿来当过壁纸。



图的本意是用来评价广告的,我是觉得,它可以用来评估所有的交付物,比如一份商业报告,一个产品,甚至用来检讨自己。


看这个象限图有顺序,要“先看对错,再说好坏”。光是这一句话,已经可以过滤掉一半的新产品了。如果事错了,干得越好越邪恶。这个道理放到哪里都通用,“在错误的方向上,站着不动就是进步”说的也是这个意思。


从图上看,只要做对了,就算做得不够好,那至少可以混个平庸。可是想做对,哪那么容易啊?


四、能力是实现平庸的保证


大多数产品经理都忙,手里一堆项目,线上线下开会,天天加班,Excel,PPT,认认真真工作,做出了一些无所谓对错的产品,搞了很多不好不坏的活动。按照坐标图上的定义,属于兢兢业业地瞎混。“专注跟风十余年,一直在模仿,从未超越谁。”甭管这话是评价哪个品牌,后面一定藏着个产品经理。要说他们平庸,那可算是夸他们。


不能都怪他们,晋级到平庸挺难的。首先要理解品类、用户、渠道、品牌;其次还得愿意张罗、能统筹会规划,擅长争取资源,搞定跨部门沟通。做对了这些,那就能保持平庸了?也不能。保持平庸,比达到平庸更费劲。稍微松一下懈,就堕落,把好好的想法干得艳俗,掉到丢人的第四象限,所以不能有闪失,要持续稳定地发挥……难。


表示不服。不就是不进则退吗?我用力过猛行不?我直接冲到第一象限,做到“又对又好”,不就完了吗?


第一象限,那可是个好地方。那里拼的是产品感觉,情怀和权力,还有一连串的好运气。三四个同时有,按这概率,那个地方人不多。


五、产品感觉


庄子说过一个故事:春秋时,齐国有个大木匠,叫轮扁,手艺好,但嘴碎。某天,齐桓公在厅堂读书,轮扁在院子里干木匠活儿,他边干边叨咕,说齐桓公你忙啥呢?你看书呢吧?书上讲啥了?书上说的那些玩意儿都没啥用,平庸的货色,人家高手的真东西,都是写不出来的,那是“口不能言,有数存焉于其间”。齐桓公听了就很想扁他。真话往往是挺烦人的。


轮扁说的“高手的真东西”,就是感觉。感觉,就是球员倒钩也能射门,就是诗仙喝多了提笔唰唰唰就千古名篇,没公式没流程,说不清道不明,this is what it is,没法拆解。按《好战略坏战略》的作者鲁梅尔特的说法,优秀的战略往往不能只靠走程序,有艺术存焉于其间


头痛的就在这里,不好破解底层密码,就很难复制。反过来说,能批量复制的——比如只靠流程推出新产品——你能得到的,大多是平庸的东西,如宝洁的洗发水、洗衣粉、香皂,都平庸——不坏,只是平庸,但不妨碍能仗着肉大身沉卖些钱出来。


宝洁的产品,代码好编,都是制式化的操作,大学毕业两三年就可以操盘,一代一代新人接力,一直稳定输出,这是它最成功的地方。


记得工作之后第三年,公司安排了产品管理的培训,APLM,Accelerated Product Launch Model,模型是个大火箭,手册厚厚的一大本,写着1234,2234,过门槛先迈左脚、磕头时手心要朝上,反正什么都在里面,照着干就行。


如果心稍微大一点,好奇心弱一点,完全可以不管每个步骤到底是为了啥,有没有必要能不能变通,干就好了,这种产品经理看起来特别Know How,其实是看流水线的。对他们而言,没什么事是Skin-in-the-game,无关痛痒,下班后尽量不想工作的事。


Nielson的数据,Kantar的数据,线上线下各类全网大数据,都是管理者的义肢,是范伟从赵本山那买的拐杖,是一帮坐在轮椅里刨数据的人,写给另一帮在办公室里拄着拐杖喝咖啡的人,轮椅打算告诉拐杖,现在外面的世界咋样了。


有了它们的加持,照看产品流水线的人笃定、充实与忙碌,但不必然会带来产品感觉——有了数据仪表盘,并不能带你进入“又好又对”的第一象限。


记得当年哇哈哈的宗庆后说,他不用调研公司。网上就乌泱泱了,说他不现代了、人老了落后了——宗庆后不用调研公司,因为他一年有半年自己泡在市场里。有体感的人,腿脚利索,没必要拄拐杖,人家自己有自行车。


产品感觉,那是个奢侈品。消费品市场,放眼望去,好产品不多,优秀的屈指可数,大多数是me too,东施效颦不笑娼的货色。好在群众们也没太大所谓,就像看电影的道理,烂片才是大市场,才能满足基层群众的需要。香港导演王晶就说过,灵感是业余选手的事,我们专业的,按套路写就是了。烂片之王,收益比王家卫好。


六、感觉哪里来?


来自大量积累之后的涌现。


ChatGPT的有些能力,比如识别幽默和看懂隐喻,完全超出了设计者的规划。人家没安排这功能,可一训练完,莫名其妙地就有了。怎么来的?训练用的素材,再上一两个数量级,新能力就会涌现,不是出现,是涌现,就是没人能清晰地解释缘由,反正就是有了,就是会。


围绕一个领域,大剂量的观察、思考、研究、积累,一直占着你的带宽,驻留在内存,一点点信息都能引发你CPU的思考,这种沉浸式的领悟,会慢慢让你涌现出感觉。按孔子的话说,这是“好之者不如乐之者”,乐之者容易有感觉,Work Life Balance 的,打一份工的,不容易有感觉。我们公司的CIO蒙哥,总说“我昨晚梦到了一个算法”,这种沉迷是通往“产品感觉”的漫长捷径。


捷径上没有SOP手册,你得路过便利店就一定要进去看看,你要喜欢在各地超市里逐个端详新上市的产品,你愿意花时间在货架前观察顾客的反应,还会和TA们聊几句,每天早上刷十篇公号文章扫描各个品类的动态。你不觉得这样辛苦,你是“乐之者”嘛。


七、权力是最大的能力


做出好产品,除了产品感觉,还得有干点儿大事的情怀。


有那么一些骨骼清奇的人,就是想解决一个问题,想实现一个梦想,想通过产品告诉人们“什么是美好”。这些人,多数都失败了,日子过得贫穷且忙碌,少数幸存下来的,真的给人们带来了美好。情怀很重要,但必要不充分——更重要的是权力。


那天,同事转给我一篇文章,《东方树叶,一款“难喝饮料”的翻红路》,文章打算说说为啥别人的无糖茶不行,偏偏农夫山泉的东方树叶行,意图是好的,这个题材我也喜欢,就是没说到点上,急得我把屏幕都挠花了。


文章说,之所以东方树叶行,而别人都挂了,是因为农夫山泉水好茶好、有文化符号、有东方审美,名字起得如何跳出品牌定位啊、细分市场啊都杠杠的,消费者心智和广告的调性拿捏得如何不俗,渠道如何给力,终端管理系统如何好,渠道利润也是好香好香,云云。


文章背后的那个分析师啊,你吧,如果想说一事做得如何对,不能只说他自己怎么对,哎呀呀美得不得了好死了好死了,你得横向对标,和同业比,看看有什么是农夫山泉做对了而别人做不到的——“找共性看规律,找差异看本质”。没有这个思考原则,你综述了多少参考文章都没用。


你说的这些定位啊调性啊渠道啊,可口可乐缺吗?康师傅缺吗?统一缺吗?不缺,不仅不缺,可能更好。所以,你罗列的那些,或许可以保证不输,但不能保证赢。


作者有一事说得有道理,就是长期主义,作者说,东方树叶的成功是长期主义的胜利,我认同。问题是,凭啥你农夫山泉能长期主义,人家两乐康统们不能?人家就投机主义、撤退主义?这作者没解释,荡开一笔,跑远了,跑出服务区了,没信号了,这着实可惜。


我来补一下:


因为两乐康统们(做产品的)都是打工人,农夫山泉是钟睒睒,在位的、产品经理型的公司实际控制者。东方树叶能最终胜出,这是最重要的原因。


钟一言九鼎,别人只是NPC。农夫山泉的全套体系,从好吃的食堂,到壮观的研发中心,再到推什么新品,无非是他的《我的世界》的人间落地版。又恰巧,他是一个落在了第一象限的产品经理——钟睒睒先生,才成了长期主义本人。


农夫山泉的传奇会怎样?以后会一直传下去吗?如果靠着钟一代钟二代钟三代往下传,那一定没戏,regression,世界上最公平的力量是“回归均值”。二代可能也优秀,和他爸是没法比的。


我母亲也经常这么抨击我,“你跟你爸比可差远了”。感觉上是我高攀了。


如果转成职业经理人操盘,二代三代回去做董事局主席,怎么样?那农夫山泉就不会再有相对优势。在职业产品经理这条路上,两乐康统们应该更强。


想想一个神话终有落幕的时候,也是个感伤的事。正所谓:兴废由人事,山川空地形。后庭花一曲,幽怨不堪听。


我一直对“死”这件事感兴趣,总想知道一个人的最佳死法是什么。比如书法家文徵明,他在给一老妇人写墓志铭,写着写着,一头栽在桌上,笔洇湿了一大片纸,人就这么走了,享年89岁。这是书法家最美的死法。


沿着这个套版,产品经理型创始人,应该是这样:百岁耄耋之年,在总部会议室里,鹤发童颜地破口大骂某新品包装设计太烂,不合他心思,还又一次激动地摔了茶杯。与会者们熟练地护住自己的笔记本电脑,提防茶水溅着键盘。抬头看,老人家踉踉跄跄,跌坐回扶手椅里,瞪着新包装设计稿,一句脏话没骂完,头往右一歪,撒手人寰了。团队素质高,见状马上兵分两路,留下一哨人马筹办丧事,剩下的人去改包装,头七前必须完稿,到时候要烧给老板——这是产品经理最雄浑的死法。


八、企业家的“匠人精神”


其实,只有企业家自己最适合扮演产品经理。


他们不差钱,就是想做出好东西,他们有资源,有权力,不怕担责任,卖得再差,被评为“五大最难喝饮料”,也能持续投入,等上十年,不下牌桌,直到咸鱼翻身。如果这是个职业经理人,卖不动,投十年?那时他坟头的小树都已经一人多高了。


遇到不少喜欢谈“匠人精神”的企业家,结合我自己的感受,那多数只是自己的审美洁癖、强迫症和控制欲的马甲,给自己的“有权任性”起了个好名字。


匠人精神的近敌是废柴精神。匠人精神是,更用心地做别人都在做的事,目的是让用户满意。废柴精神的目的是为了让自己的体验更好。就算手段一样,目的变了,就全变了。


比如我,一个乙方,做事时,我往往想的不是要按合同交付给客户,而是自己得要脸,虽然结果可能一样,但目的不同,这就是废柴精神。


不过,有个洞察,这类有“废柴精神”的企业家,大多数都是极好的产品经理——他们所有的性格缺陷,放到产品经理身上,都是上天赐予的礼物:


他们敏感,因此挑剔、刻薄、善变;他们体察用户的人性,但不太关心身边活生生一起工作的人;他们也不关心别人的标准、社会的认同,他们永远过不了的只是自己这一关。


那照这个标准找产品经理,不就成了吗?


没用。美人有毛病,不等于有毛病的是美人。


一般的产品经理,即便有了这些宝贵的毛病,也没用,他们的权力不够。毛病要配上权力,才能成为商界奇才,否则只是一个职场小怪人儿。你想,就凭乔布斯的人品,他如果是你们公司的产品经理,那大伙得捐多少汽油啊?


职业经理人,想打造大爆品,受到能力和机制的双层锁定,很难,他们只能做中规中矩的行货。所以啊,如果你是老大,觉得自己的产品经理不行,弄出的东西不惊艳没特色,这个抱怨没啥意义。系统结构决定个体行为,产品经理只能这样了——他们无法承担惊艳和特色带来的职业风险,他们也不能调动配套的资源,他们也不能用十年时间等风口,大多数人会打安全牌,也只能打安全牌。


这也是为什么大公司纷纷做创新孵化器,就为了突破机制的限制——既要找到小怪人,又要让小怪人说了算。


如果小怪人自己做了老板,亲自操刀做产品,那公司的基因多半是产品导向型。这类公司,有产品洁癖的老板是灵魂,是蒜瓣对于五花肉,是韭菜花对于芝麻酱——离开了他们,往好了说是个平庸的公司,这点投资商们要注意。


九、小结一下


1. 如果你是老板,自认擅长做产品,请自己上阵,这样最好。


不要“假民主真集中”,直接让职业经理人打下手好了,至少降低沟通成本。这时,不要抱怨下属没有主动性,你一操盘,下面的人就必然停止了思考。


2. 如果你是老板,自认不擅长做产品,或真的不想上阵,要请职业经理人做产品,那就不要瞎给意见。


平时不管,冷不丁蹦出个意见,还帮人重新定了位、起了名字,又说包装调性不对,人家听还是不听?全听还是听部分?然后到底谁对结果负责?行政到底要不要干预业务?小步快跑多做测试多做迭代就是了,监控进展吧,别瞎支招。老板的本职工作,是定了大方向,然后做好支持工作,并保证自己不要成为业务发展的绊脚石。


3. 如果你是在打产品经理这份工,请保持敬畏,尽量争取维持住平庸,“先做对,再做好”。还是要心存“第一象限”,虽不一定能至,但至少心向往之。知道自己要去哪,并且走在了路上的人,是幸福的。


本文来自微信公众号:谈呓录 (ID:gh_c006e5b7bfd3),作者:王烈

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