温州厂二代,盯上一亿猫狗的饭碗
原创2023-06-30 21:30

温州厂二代,盯上一亿猫狗的饭碗

出品|虎嗅商业消费组

作者|齐敏倩

编辑 | 苗正卿

头图 | 《继承者们》剧照


晚上8点半,陈聂晗刚刚开完组织架构调整的大会。电话那头,她的声音听起来还不疲惫:“我们公司现在的体量其实不大,但发展了一定阶段就会发现问题,所以我把组织结构彻底打乱,做了一次大调整。”


陈聂晗是当下宠物行业小有名气的企二代和“女总裁”:她是佩蒂股份董事长的女儿,也是公司副总经理,主管国内业务。刚刚过去的618,她操盘的品牌“爵宴”,在电商平台的多个狗零食榜单中,均位列前三。


佩蒂,是我国第一家上市的宠物食品企业,目前在国内有据可查的宠物食品企业中,规模位列第三。1961年出生的董事长陈振标,31岁下海经商,靠着出口宠物洁齿产品的生意,在老家温州做出了这家上市公司。


和很多同行一样,陈振标创业的时候,国内几乎还没有“宠物”的概念,所以靠海外代工起家。近些年国内宠物经济崛起,这些做代工出口出身的企业,开始在国内做自主品牌。


佩蒂股份的鲜明特征是:公司布局国内市场的时间略晚,而且由老板女儿直接带队。


刚进入公司,摆在陈聂晗面前的近乎是一片“荒地”:2017年,佩蒂股份营收约6.3亿,国内销售只占5%左右。


起步晚,一度是她最大的压力来源。除此之外,她还要面对和父亲在战略选择、发展节奏等诸多方面的“磨合期”。


从2018年到2022年,佩蒂股份国内业务营收从0.68亿元增长至2.75亿元,复合增长率接近42%。增速很快,但一个不得不面对的事实是,从绝对规模上看,佩蒂的国内业务和几家头部友商还有一定差距。


身为国内市场负责人的陈聂晗,还得接着跨越多重山。


没有退路


陈聂晗在佩蒂的角色,很像内部孵化的创业者。


她带领的做国内业务的公司,在杭州办公,而佩蒂的总部在温州。当初,父亲决定做国内业务时,就把办公地点选在了更有电商基因的杭州,陈聂晗也就开始了工作日在杭州,周末回上海的“双城生活”。


刚回佩蒂“创业”那两年,陈聂晗过得很“丧”,每次从杭州回总部汇报都是灰头土脸的,直到2020年她打出第一款爆品,才觉得“终于能抬起头了”。


陈聂晗初期的“丧”,主要来自于和父亲的分歧,以及业务摸索期团队业绩不理想。


国内业务要做什么,是这对父女曾经争执最多的事情。


父亲陈振标的想法是,让女儿从自家拳头产品,咀嚼产品做起。这样的建议,很大程度上基于他的经历和情怀。


佩蒂股份所在的温州市平阳县,是有名的“中国皮都”,生产皮革的边角料正好可以用来做宠物咀嚼产品。上世纪90年代初,陈振标利用这种产业优势,借了三万块钱开始做宠物咀嚼产品,出口到宠物经济正在蓬勃发展的欧美市场,而且一做就是三十年。


平阳县宠物食品生产线 图源:视觉中国


从商业角度考虑,佩蒂集团是全球领先的宠物咀嚼产品生产商,不仅为国际知名宠物食品品牌提供代工业务,还向沃尔玛等渠道直接销售,用优势产品发力国内市场似乎水到渠成;站在个人立场上,陈振标三十年来专注于做宠物咀嚼产品,从最早的畜皮咬胶到植物咬胶,每次一谈到产品研发迭代,他立马神采奕奕。


陈聂晗理解父亲的专注和情怀,但她却不同意用咀嚼产品打开国内市场。


国内外市场的差异,是陈聂晗和父亲意见相左的主要原因之一。


宠物牙齿和口腔对健康至关重要,在欧美等成熟的宠物市场,咀嚼食品是“刚需”,而我国宠物市场刚刚起步,很多宠物主还没有使用这类产品的习惯。有数据显示,美国养宠家庭每年消耗120多支咀嚼食品,而在我国这个数据仅为12根。


除了发展阶段不一样,我国宠物市场还有一个鲜明特征:猫比狗的增速快,尤其是在宠物经济更活跃的城市里。而狗才是咀嚼产品的消费主力。


因此,陈聂晗判断:“(咬胶)这个品类太小了,我们花那么长时间做,可能性价比不高。”最终,她还是坚持选择把市场更大的肉干、湿粮等作为国内业务的主要发力点。


方向虽然定了,但做品牌,不是一件容易的事情,尤其是在一个外贸思维的制造企业里会存在更大的压力。


她说:“国外出口业务一个客户一年可能就上亿元,国内to C的业务都是十几块、几十块一单单卖出来的。企业之前一直做贸易,所以把一个品牌从0到1的过程想的很简单,可能一上来就希望能卖一个亿。”


除此之外,作为创业者,她还要通过不断试错,尽快找到适合自己企业的方法论。


刚开始做国内业务时,陈聂晗在产品、渠道方面踩了不少坑。


回头看那段低迷期,她觉得做的最错误的决策是把线下渠道当成了布局的重点。原因是,近年来线上已经成了我国宠物食品销售的最大渠道,而且跟进入市场更早、在线下扎根深厚的国外品牌相比,线上也是国内品牌弯道超车的好机会。


渠道策略不对,直接导致陈聂晗带领的国内市场业绩并不理想,压力扑面而来。


“业绩不理想,所以团队士气都很低落,高管也比较动荡。白天我在公司处理各种事情就很累了,晚上回家父亲还要经常找我聊工作的事情,有时候就会很烦躁。”来自集团的业绩压力、外界的负面评价,她其实都不怕,更怕的是没能做出一定的成就,辜负大家的信任,这种滋味实在不好受。


面对创业的挫折,很多人可能会觉得家境优渥的“富二代”是有退路的。可陈聂晗却认为,自己更没有退路。“国内的业务一定要做,父辈打下的良好基础,让我有了坚实的后盾和拓宽市场的信心。”

陈聂晗和她的团队,急需打一场胜仗。


父辈经验之外的路


让陈聂晗能“抬起头来”的产品,是meaty way爵宴鸭肉干。从发掘这款产品开始,她形成了自己的一套逻辑,也走上了和父辈不同的路。


这是一款定位中高端的宠物零食,虽然此前出口外销成绩不错,但在国内市场一直表现得不温不火。陈聂晗注意到在北京、上海的一些宠物店里,这款产品却非常受欢迎。宠物店的老板告诉她,这是因为这款产品单价高,即使毛利率不高,他们卖这个产品的毛利额也高。


这让陈聂晗发现了机会。2020年,她开始在北京、上海的宠物店重点铺设这款产品。线下渠道,帮这款产品做到了从0到1的突破,不过真正带飞其销量的还是线上渠道。


2021年,陈聂晗决定在抖音推广这款产品。“我妈都开始刷抖音了,可见这个流量有多大。”最多的一天,他们同时找了十多个主播推荐,“消费者被我们的产品刷屏了,意味着我们这个产品也就火了。”之后,她又趁热打铁,把这款零食送到了李佳琦等头部主播直播间,一个大几千万级别的爆品就此诞生。



直播中的李佳琦 图源:视觉中国


也是从这之后,一套新的产品逻辑日渐成型:跟国内很多品牌用低价策略占领市场不同,她想要在“好”产品上发力。


这一方面是因为我国宠物市场已相对成熟,中高端产品是市场日渐生成的新需求,越来越多的消费者更倾向于选择天然的、纯粹的食材来喂养;另一方面,对于企业来说,各种成本在增加,“只有加价率够高,以后跑起来才不会累”。


渠道方面,她坚持的准则是:消费者在哪,产品就去哪。


有了第一个爆款产品后,陈聂晗更长远的目标是做一个品牌孵化和平台型公司:创造更多的爆款,第一阶段用爆款驱动品牌,第二阶段提炼品牌心智,基于此再做产品线的延伸。


比如,meaty way鸭肉干爆火之后,她给品牌提炼的关键词是:天然、高品质。在此基础上又做了这个品牌的罐头产品。


虽然她和父亲都坚持做好产品,但两个人选择的路线又很不一样。


坚持做宠物咀嚼产品的父亲,更像是专注于挖一条很深的河;而她则像是用不同品牌、品类的产品,织一张网。


这种差异背后,更深层的逻辑是时代的变迁。


上世纪90年代,陈振标创业时,商品并不发达,消费者选择少,渠道也相当集中。当时的创业者,几乎只要有产品,找到一个大渠道就能卖出去。


但现在完全不一样了。一方面消费升级,商品越来越多,另一方面信息、渠道更加分散和碎片化,消费者的选择多了,需求更细分、消费决策流程也更长。这种情况下,陈聂晗觉得:“产品必须要有特色,要足够锐利才能卖得出去。”


再加上,宠物食品行业的进入门槛低,本身就是个典型的大市场、小品牌行业。所以,陈聂晗判断,今后国内业务想要上规模只能走多品牌、多品类的路。


修炼管理这门课


除了做品牌,组织管理也是陈聂晗在摸爬滚打中不断修炼的课题。她需要让组织架构、管理能力,配得上自己的长远规划。


陈聂晗大学学的是经济学和商科,进入佩蒂之前,其实没有任何管理经验,一直处在边做边学的状态。和第一代创业者明显不同的是,她带领的国内团队更偏重业务,更灵活,整体也更加扁平。

调整组织架构,是陈聂晗过去一段时间的工作重点。


原本,她带领的公司采取的是相对传统的职能型结构:渠道销售、电商、品牌、财务等各自分管一块业务。这样的组织机构,她发现效率不高,而且内部协调并不顺畅。


调整后,公司的组织架构变成了矩阵式:前台由PM(产品项目)组和渠道群组成;中台是市场部门、供应链、客户管理、新品研发以及经营委员会;后台则是财务、行政等。


具体来看,前台部门无论是产品还有渠道都更加细分了,比如原来渠道只分线上、线下两大类,现在则分成了抖音、天猫、京东等5个版块,专人对接、独立运营的小阿米巴模式。这样做的目的是“让身处前线的销售对决策负责,扁平化的业务结构使得公司能更灵活地响应市场需求以及改变。”


前台负责产品和渠道的同事要基于自己的业绩指标,向中、后台“提需求”,这样相当于在内部形成了交易关系,这种“利益内嵌”机制,可以推动企业向前发展。


她希望通过组织架构调整,优化跨部门协作,提高效率,同时用机制推动公司向前走。


目前,佩蒂国内业务团队即将200人,这样的规模不算很大,所以也有人跟陈聂晗说是不是现阶段没必要大费周章调整组织架构。但她的想法是,现在还能调整过来,等规模大的时候想调都调不过来了。


陈聂晗调整组织架构更长远的考虑是,在多品牌、多品类战略下,公司以后的产品线可能会越来越多,“到时候只需要在现有的前台基础上叠加产品、渠道组就好”。


确定组织架构,好比建好了毛坯房,而日常的管理则是更细节、也更需要用心的装修过程。


管理一个做品牌的企业和父辈管理一个制造企业又截然不同。制造企业有着明确的规章制度、操作流程,而做品牌的企业则更需要创造力和主动性。


从招聘开始,主动性和学习能力就是陈聂晗最关注的特质。她不太在乎员工之前是否在宠物行业,更看重特定领域的专业能力以及主动性。她的高管团队中,既有原来供职于电商平台的也有来自消费电子行业的。


在员工管理方面,除了销售这样有明确业绩的部门用kpi考核之外,其他部门她采用的是okr管理模式:给员工划定目标,具体操作层面完全放权。


把原来在不同行业的人“攒”在一起,做一个新兴行业的创业公司,陈聂晗作为掌舵的那个人,在员工眼里更像是“团队的粘合剂”。


最直观的例子是,她极其强调“共创”,每次遇到新问题或是有新想法,她总会组织大家一起开会讨论,定期不定期的会议非常频繁。“比如之前我关注到露营很火,就会和团队的人讨论能不能策划成一个品牌活动。”去年夏天,她的想法经过无数次内部碰撞,在杭州、上海等地举办了多次受铲屎官欢迎的“摇尾营地”。


陈聂晗也会把更年轻、更“先进”的理念和父母交流。她觉得自己进入公司后,带来的最大改变就是,让这家经营了30多年的制造企业更年轻了。


最近,陈聂晗又给父母提了一个建议——零碳工厂。起初,父母完全没听过零碳的概念,她就一点点解释给他们,告诉他们目前国外像沃尔玛等这样的大客户,越来越重视供应商的产品是否环保,这会是以后的大趋势。



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