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消费级无人机，井喷后开始遇冷
2012年兴起，2015年后成为VC和媒体追捧的消费无人机企业，经历了持续近两年的井喷式增长。
但为何突然间从曾经的炙手可热到现在的大规模裁员？
突然遇冷的消费无人机市场究竟有了哪些新的变化？
未来的消费无人机市场又将发生什么？
虎嗅观点：
1.在需求端，市场小众，需求始终有限，爆发式增长明显不现实。智能手机的普及使用户照相习惯得以培养，起步较晚的消费级无人机也因其视角独特备受欢迎。但作为会飞相机的消费无人机不存在过多的刚需市场，仅凭其简单的拍照功能，很难撬动消费者的购买欲望。咨询机构预测过于冲动，消费无人机爆发式增长缺乏支撑。以下列举一个“冲动”的预测：
据第三方机构艾媒咨询发布的《2016年中国无人机行业研究报告》显示，2015年中国民用消费级无人机市场规模约为8亿元，预计2016年可达32亿元。2019年，中国消费级无人机市场规模或将超过240亿元。
2.在市场端，靠低价烧钱抢占市场，短期高速增长只是昙花一现。产业格局一超多强，仅大疆无人机一家企业市场占有率近70%。看似繁花似锦的消费市场，更因开源飞控拉低了技术门槛，涌入众多搅局者，产品同质化严重。企业凭借融资优势开展低价烧钱策略，但成长难以长期持续，短期的高速增长也将只是昙花一现。
3.在制造端，企业各自为战盲目扩张，运营成本高起，内部调整即将开始。对市场估计过于乐观，使企业资金被用于大批量生产，奈何销售乏力，造成货物积压。据12月初IDC市场调查数据显示，2016年第三季大疆无人市场份额出现首次下降，在整体市场中占比约下降18%。原定半年销售20万架的零度智控无人机，事实上也只卖了5万架。前期的快速扩张导致现在运营成本高，成本控制成为决定企业成败的重要因素，全行业企业内部自我调整即将开始。
4.在资本端，VC撤离明显，今年将迎来行业洗牌。据数据显示，2016年第三季度全球无人机行业发生13起融资事件，共获得5500万美元投资，相比上一季度同样发生13起融资事件，总金额1.06亿美元的投资额，全球无人机行业明显开始受到资本冷落。相比成熟盈利的专业性无人机，消费无人机预冷更加明显，市场体量难以支撑这么多企业共同成长，部分企业裁员仅仅只是一个开端，2017年会有更多的消费无人机企业相继倒下，消费无人机行业迎来洗牌期。
行业速览
消费级无人机代表企业
中国的消费无人机市场起步于2012年，2015年后受到资本和媒体的追捧，数十亿资本的进入，使整个行业被炒得火热，在缺乏理智之下涌入众多新生品牌。可除了是会飞的相机，消费无人机玩法和功能并无大的创新，现实生活中实用性不大，看似美好的消费无人机市场其实依然是一个小众市场，大众需求很难打开。
资本的涌入是利益的驱动，可是有限的蛋糕并非人人都能分到。靠烧资本成长起来的消费无人机市场，在外界看来光彩照人即将风光无限的时候，企业内部却出现了库存积压和销售现金流枯竭等问题。2016年12月初亿航无人机裁员70人；而在年末最后一天零度智控突击性裁员134人，占公司总人数的四分之一。
虚火之下，裁员降温的消费级无人机，才只是行业艰难的开始，2017年的消费无人机行业将迎来洗牌期。
竞逐无人驾驶黄金十年：特斯拉、谷歌、Uber、Lyft 和苹果，谁会赢？
作者： Medium
无人驾驶未来完美的出行方式，因巨大的市场潜力和颠覆性引得众多科技巨头公司相继入局，各大科技公司纷纷试车，展示自己的研究成果。
虽然时不时弄出来点动静让人心痒，但目前的无人驾驶仍是一头尚未成长的幼兽。各大科技巨头已经撸起袖子抢滩抢了好几年了，直到去年9月美国政府才出台一套法规对此作出合理引导，法规规定制造商必须通过 15 项安全评估才能拿到全国公路交通安管局颁发的许可证。现阶段各个科技巨头公司也仅仅是在二级无人驾驶和三级无人驾驶间徘徊，甚至还不得不尴尬地承认：在宽阔人稀的大路上驰骋还行，在车水马龙的市井小巷？呃这个……我们先谈点儿别的好吗？
以下是原文摘要：
目前来看，领跑者只会出自特斯拉、谷歌、Uber 、Lyft 和苹果这五位“选手”。我制作了一张表格，从资本、软件和市场等方面给上述选手作出了自己的评分。需要说明的是，我把得分分成了 5 档，但并不是说，得了 5 分就意味着某选手在某方面已经堪称完美，而是说它在这方面暂时名列前茅而已。
资本：谷歌和苹果都有足够的自由现金流和健康的核心产业来支持无人车的研发；Uber 有难以置信的融资能力，但烧钱速度也无人能及；Lyft 则比较尴尬，融资能力逊于 Uber ，但烧钱速度却与这位宿敌有的一拼；至于特斯拉，它现在需要大笔投钱来保证 Model 3 的研发、生产和 Gigafactory 的建设，所以手头吃紧是肯定的。
软件（GPS和地图）：谷歌在地图方面已经有了十多年的研发经验，2013 年收购 Waze 后，在数据处理等方面逐渐积累了自己的独特优势；苹果曾于 2012 年推出过 Apple Maps，但很遗憾，表现不佳；Uber 已于去年收购了几家地图研发类创企，并且今年，它已斥资 5 亿美金开始了这方面的研发；特斯拉已经打算尽快推出高精度地图，而且从去年起，它就已经开始从特斯拉司机手中收集大量数据了；至于 Lyft，目前它仍依靠 Google Maps、Apple Maps 等第三方服务，还没有开始自己的研发。
软件（研发力度和实境学习力度）：谷歌早在 2009 年就开始路测自己的无人驾驶技术了，迄今为止，其路测里程已经达到了 200 万英里。可以说，在数据和经验积累方面它是遥遥领先的；今年 4 月，特斯拉宣布其 Autopilot 系统已经跑完了 4700 万英里。尽管 Autopilot 只是自动驾驶辅助系统，但令人叫绝的是，这套系统能够根据司机提供的数据不断学习；2015 年，Uber 宣布与卡内基梅隆大学建立战略合作伙伴关系，并在匹兹堡成立了技术研发中心。今年，Uber 更是大动作不断，收购、路测的消息不绝于耳；相形之下，Lyft 和 苹果的反应就要慢热很多。虽然一个已经与通用有所合作，一个已经暂时冷却了 Titan Project 而转向无人驾驶的软件研发，但跟其他三位选手相比，这两位怎么都显得很温吞。
软件（路径选择与人车匹配）：眼下所有选手在这两方面都还处于学习阶段。不过，Uber 和 Lyft 显然先人一步。当然，由于 Uber 在美国占有 80% 的市场份额，它每日可吸收的数据要远多于 Lyft，所以它在这两项上的经验值显然更高；谷歌已于 2015 年在以色列推出共享出行服务，另外今年也已在美国湾区推出了拼车应用 Waze Carpool；至于特斯拉和苹果，由于都未推出汽车共享服务，所以其软件在这两方面的经验值就要落后一大截了。
市场（消费者接受度）：已经拥有成千上万拥趸的特斯拉，目前在无人驾驶技术上仍在不断精进，所以其吸粉力量是日益看涨；Uber 和 Lyft 已入局共享领域多年，也累积了不少忠诚客户——相信有朝一日当他们推出 TaaS 2.0 服务时，这些客户会踊跃尝试；谷歌的 Waze Carpool 虽然还是个新生儿，但鉴于它多年来在无人驾驶领域的专业积累和超高声望，相信消费者对它未来的新动作会饱含期待；至于苹果……Sorry，我心里没谱。
市场（司机网络）：我在上文已经指出， TaaS 1.5 时代是一个必经的过渡期，这一时期对人类司机的依赖不容忽视。Uber 和 Lyft 在各自的平台上已经聚集了大量司机，所以在这一点上他们压根不用愁。特斯拉、谷歌和苹果就不一样了，他们必须从头做起，所以面临的挑战可不小。
目前，无人驾驶领域的参与者主要以传统汽车制造商为主；Uber等TaaS 服务商；老牌及新兴科技公司（譬如谷歌等等）这三类为主。从硬件上看已经不存在制约无人驾驶发展的主要因素，具备超强整合和处理能力的软件成为拖住了无人驾驶发展那块短板，现在入局的科技巨头们，十年后，谁又会成为该领域的领跑者？
淡马锡模式
市值万亿的腾讯、阿里是中国巨无霸级别的代表公司，其服务如毛细血管一样深入到中国社会的各个角落。作为中国互联网产业支柱的企业，本应该足够自豪，却被贴上外资大股东的标签。公司快速成长的红利大部分被外资拿走，成功的背后难掩中国互联网业的尴尬，当初的创业者又何尝不想在国内融资。
当时，思维固化的中国资本管理者，大多把他们当成骗子，一切看资产规模融资和借贷的模式。这对轻资产的互联网企业来说就是那道永远跨不过去的鸿沟，面对生存他们有自己的无奈，为了公司能活下去，资本来源于哪里，对他们来说就只是一个小问题。
淡马锡模式是一家新加坡政府的投资公司运营方式，该公司成立于1974年，新加坡财政部对其拥有100%的股权。相对于其他国资运营模式，其核心的董事会制度，实现了政企分开和决策层同经理层的分开，保证了经营决策权下放。完全市场化的运作方式，使资本在市场中得以优化，资源配置更加高效，更好地发挥政府的服务与引导作用。
40多年来，淡马锡在世界范围内积极参与各国潜在投资机会，其规模已有最初的3.54亿新元发展到现在的近3000亿新元，股东年投资回报率近20%，被誉为国有资本运营的典范。
“淡马锡模式”的成功经验
第一，充分发挥董事会作为政府与企业之间“防火墙”的隔离作用。董事会制度成为上下级之间信息传导的纽带，切断了政府和管理层之间过多接触的可能性，以防火墙的方式防止过多政治干预。
第二，始终坚持企业商业化市场主体定位。把自己当做一家完全商业化的投资公司，坚持按商业原则持有和管理资产，用商业的利益判断和决策。
第三，公司治理和运营机制因灵活而更具活力。面向市场化择优录取人才，形成多元化人才结构，资金配置不先行预设边界，多方自主参与，听取不同见解。
“淡马锡模式”的不同企业的有益启示
第一，对央企，政企必须分开，切断过多不合理的行政干预。树立公平竞争理念，坚持完全市场化下的商业竞争定位，站在商业利益角度去判断和决策。
第二，对民企，设置更加灵活的治理和运营机制，保证决策科学化。企业目标设置符合社会和企业经营发展趋势，接受多方论证，避免创始人个人秀，确立长效持续监测体系，有效管理内在风险。
第三，对跨国公司，在全世界范围内优化资源配置，储备多元化的人才机构，加大新产业和新趋势业务布局，通过资本运作培育并孵化具备潜在成长的创新企业。
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