《创新者的窘境》是一本写于1997年的书，但书中有关创新的理论并没有过时。
本书作者克莱顿•克里斯坦森，是哈佛商学院教授，当《创新者的窘境》英文版出版时，他还只是位助理教授，而此书一出，他一下子就火了，被人尊称为“创新大师”。
今天，主要从三个方面，给大家分享这本书。一是大企业为什么会失败？二是大企业如何避免失败？三是小企业如何才能逆袭。
一 大企业为什么会失败？
2007年，苹果推出第一款智能手机之时，诺基亚仍然如日中天，占据全球手机市场的40%，净利润72亿欧元。但是，仅仅六年之后，这家手机市场的巨无霸竟然以区区54亿欧元的价格卖给了微软。
更吊诡的是，诺基亚其实早在1996年就研发出了智能手机，它比苹果还早三年掌握了触屏技术，甚至在2007年的时候，在智能手机市场，诺基亚还曾占据半壁江山。
为什么功能机时代的霸主，最早拥有智能手机技术，甚至在智能手机早期市场中也曾占据优势的诺基亚，却抓不住新市场爆发的机会，反而城池尽失，毫无还手之力？
要了解这个原因，首先要搞懂两个词的意思。第一个词叫延续性技术创新，第二个词叫破坏性技术创新。
所谓延续性技术创新，就是对“原有技术的改良”，是在原来的技术轨迹延长线的创新。
所谓破坏性技术创新，就是对“原有技术的颠覆”，它不是在原有技术轨迹延长线上发展的，而是打破了原来技术发展的方向。
大公司之所以失败，既不是因为官僚主义气息太重，也不是因为管理层的决策失误，而恰恰是因为他们在遭遇破坏性技术创新时无法适应，被淘汰出市场。
为什么不缺人，不缺钱的大企业，不能引领破坏性创新？或者在新兴的市场出现后，利用其资金和人才优势，迎头赶上？
答案就是大企业病。
大企业为什么没法避免大企业病？本书作者说，主要由以下三点原因：
1）新兴市场不能满足大企业的增长需求。“破坏性技术”刚出现的时候，性能远远低于主流市场的成熟成品。这时候，由“破坏性技术”形成的新兴市场，是一个规模小，利润率低的市场，根本无法满足大企业的财务目标和增长需求。
2）被客户带沟里了。其实，破坏性技术，往往是由大企业的技术人员率先发明的，因为大企业不差钱，可以在研发上投入很多。但是，一旦破坏性技术被研发出来，进行市场调研的时候，客户通常会说自己不需要这个东西。因为“破坏性技术”太超前了，客户根本不知道怎么用，想不到自己需要它。
3）大企业组织结构不支持破坏性创新。在大企业，干啥都需要做PPT。对于采用破坏性技术的产品来讲，一开始是不知道目标用户是谁的，也不知道能卖掉多少。在这种情况下，项目很难通过内部审核。
二 大企业如何避免失败
当我们知道了大企业是如何失败的之后，自然就能找到避免失败的办法。主要有三点：
一、不要迎合用户的需求，而是要引领需求
用户调研坑苦了甚至坑死了不少企业，这样的案例实在太多。用户需要的不是25寸的钻头，用户需要一个25寸的洞。
几年前，联合利华进行了一项消费者调研，他们访问了一些忠实的消费者，让他们给梦龙冰淇淋提意见。很多人反馈说，当咬这种有着巧克力脆皮的冰激凌时，会有巧克力皮掉在地上或是落在衣服上，非常令人困扰。于是梦龙的食品开发团队便通过调节配方，使得巧克力皮能更好地黏在里面的冰激凌上。当这个改良后的新产品上市后，销量不增反降。
开发团队百思不得其解，不是解决了消费者最大的困扰吗，怎么销量还下降了呢？后来，梦龙团队发现，就是因为脆皮裂开时发出的“咔嚓”声消失了，导致消费者不喜欢了。
这个“咔嚓”声是梦龙冰淇淋的标志性特征，增强了对巧克力脆皮的感觉。消费者本身意识不到这一点，也就没法告诉市场研究人员。后来，梦龙把配方调整回去，以确保这“咔嚓”声清脆响亮。然后销量又上来了。
