#本文系虎嗅精选第49期大咖私房话实录
虎嗅注：
餐饮创业都在谈“单品爆款”，甚至有言：当下餐饮行业是单品为王的时代。牛肉粉此前却并不在其列。
毕竟，对于早期霸蛮（伏牛堂已更名为霸蛮）团队来讲，不管从商业经验还是选品，亦或是投资人的反应来看，都在反馈一个事情：在北京做湖南牛肉粉，无一例外都要挂掉。
然而张天一带着他的伏牛堂却活了下来。
虎嗅精选从霸蛮创始人张天一那里了解到，霸蛮公司已整体全面盈利，其中电商业务（含外送）销售额占比将近80%，霸蛮成立四年来销售超过1000万份牛肉粉，实现了从餐饮连锁品牌向“零售+”餐饮品牌的突破和转型。
2018年4月，霸蛮牛肉粉宣布完成数千万元B轮融资，公司估值5亿元，主要用于核心产品的供应链升级和线下门店规模的扩大。
前网红伏牛堂，改了名字，就此甩掉了陈年的偶像包袱，张天一除了想撕掉“最擅长做社区运营餐饮品牌”标签之外，也是对做餐饮这件事有了更稳的把握。过去几年，张天一为霸蛮练了哪些内功，做了什么样的功课，才能在餐饮行业这一片血海之中杀出重围？
为此，虎嗅精选团队特邀请霸蛮创始人&CEO张天一做客虎嗅“大咖私房话”，从早期社群打造、品牌授权、到消费升级、餐饮零售化以及霸蛮未来的发展等多个问题展开了讨论。
让我们重现“大咖私房话”的现场，跟着张天一一起学习吧。Enjoy～
先简单介绍一下伏牛堂，2014年当时我刚毕业，大家都知道“湖广熟天下足”的说法，湖南做为农业大省，几乎穷尽了大米的各种吃法，以米粉最为流行，而当时在北京却很少见到家乡的米粉，于是决定干脆自己开一家米粉店。
最早我们只有十万块钱，因为没有任何经验，当时也没有做任何长远打算，仅凭一个想法，项目就启动了。
启动的过程很有意思，因为不同味道的牛肉粉源于中草药配方不一样，为了拿到更好的配方，当时一天最多吃过一百多碗牛肉粉，然后就这样开始了第一家店的创业。
从创业到今天历经四年时间，很庆幸早期的那些搞法，没有把公司管死，回头来看当时还是做对了一些事情的。
伏牛堂共经历了四个阶段：第一阶段核心在于产品和用户；第二阶段是服务到产品的升级；第三阶段强调的是个性到个性感的变化；第四阶段霸蛮要做品牌到符号的升级。
霸蛮1.0：死磕产品和用户
先看第一个阶段，称之为霸蛮1.0，核心的两个词是产品和用户。
日本的小野二郎寿司之神的故事对我影响很大，这也是坚持走上餐饮行业道路背后的一个原因。我问过朋友去过这家店之后是什么感受，他告诉我两个字，压抑，因为吃饭的时候不准照相，更不好意思发出声音，非常有压迫感。
做服务行业的都知道，要笑脸迎客，让客户有宾至如归的感觉，但寿司之神是反常识的，并非特别在意用户体验和笑脸迎客，而是按照自己的原则去开店、做产品，最后把品牌沉淀下来。
以寿司之神作为开篇，是因为早期的伏牛堂也是反经验的，北大毕业后我放弃了很多人生选择，既然选择做牛肉粉，我必须按照自己的想法去定义出一碗我认为很好吃的湖南牛肉粉。所以当时不管商业经验，还是投资人的反应，都在反馈一个事情：在北京做湖南牛肉粉，无一例外都要挂掉。
挂掉的理由特别简单，首先，米粉在北方是特别小众的食物，其次，米粉相对比较油腻，不符合当下健康、清淡的趋势。
但我就不信这个鞋，给霸蛮牛肉粉定了“四不主义”，分别是：
带筋牛棒骨熬汤不少于5小时
尽管2014年的时候，大家在提倡健康、清淡的饮食趋势，湖南牛肉粉也并不太符合当下趋势，但我们还是坚持了一些产品原则，汤一定要用带筋的牛棒骨熬五个小时，把胶原蛋白熬到汤里面去，这样汤就会很浓。所以到今天为止，燃气费占据了很高的成本，早期很多顾客反馈味道太浓了，我们还是很任性的坚持下来了。
米粉大米天然直链淀粉酶含量不少于25%
第二，当大米的直链淀粉酶含量超过25%的时候，无需任何添加剂，只用大米和水，可以使做出的米粉Q弹、爽滑，所以选米特别重要。早期的时候团队并没有毛利、成本结构的概念，全凭感觉来定价，选择淀粉酶高的大米成本就会比较高，但由于早期没有做过商业，情怀大于一切，认为米粉就应该是这样的，所以直到今天，我们依然在延用这样的大米。
牛肉粉SHU辣度值不低于399
第三，米粉辣度值不低于399，我一直觉得牛肉粉不辣怎么能行，尽管有人不停地提建议，建议分成少辣、微辣、中辣。但我觉得牛肉粉就应该这样辣，标准就是这样。
掌握配方的两位合伙人不乘做同一班飞机
第四，最早做牛肉粉的时候，像常德有两三千家牛肉粉店，每一家的味道都不太一样，核心是每一家的配方都不一样。比如霸蛮牛肉粉大概有23味配方，湖南的花椒和四川的花椒，产地不同，味道就会不一样。同样是湖南同一亩田的花椒，在雨水多和雨水少的时候采回来，口感也会不一样。所以当时在研发配方上花了很多精力，直到今天仍然在优化配方。
办了保险起见，配方只有我和另外一个合伙人知道，并且要求两个人不同坐一班飞机，因为配方是整个产品的壁垒。
今天大家吃牛肉粉，可能会觉得好吃或者不习惯，但我觉得产品就是有特点的，早期近乎固执地坚持自己的产品原则，也让很多人觉得霸蛮牛肉粉不够大众化，但事实上经过四年，今天湖南米粉的市场在北京已经变得比四年前大很多了，市场逐渐开阔起来。
在做第一家店的时候，那时候我亲自炒浇头，采买辣椒的时候买成了魔鬼椒， 当时是不知道的，开始很多用户反映太辣了，但之后很多人会觉得挺正宗的，就是这么辣。午高峰过了以后，我自己吃了一碗牛肉粉，辣的根本吃不了，查过之后才知道买错辣椒了，很有意思的是当天大众点评好评很多。
虽然是一个bug的事，但在早期做产品的时候，给了我一些思考，如果做用户调研，得到的无非是各种各样的需求，要大众化一点，市场才会更大。但霸蛮牛肉粉并不是做了很多市场调研，听了很多消费者的意见把它做出来的，严格意义上讲是按照自己定义牛肉粉的标准做出来的。
很多时候消费者调研其实是靠不住的，因为消费者也不知道自己想要什么。
做产品，早期创业的三个思考
第一个思考，今天的商业一定是充分竞争的，而且是物质过剩的，也就意味着在消费者需求中，显性需求一定是被充分挖掘的，那些简化用户筛选路径的产品更有魅力。
第二个思考，在做产品上，想清楚用户的理性需求是更重要的一个事。我们最早做牛肉粉的时候，大家觉得这是反市场的行为，实际上这几年川湘菜、吃辣占比都在快速上涨，霸蛮牛肉粉也是在这之前做起来的，市场接受度也有比较大的增长。
第三个思考，简化筛选路径的最好方式是，建立一些自定义标准。比如大家想吃辣的牛肉粉，可以条件反射想到霸蛮。这样的话实际上是定义产品，创造市场，并且市场会变大。去年茶饮市场很火，我觉得喜茶这样的产品，不是市场调研出来的，而是先定义产品再有市场的，也是基于用户隐性需求所产生的。
铁钉商品和磁铁商品的区别
最近很沉迷于抖音，我在想它跟微博有什么不一样。后来我总结为一种叫“铁钉商品”，微博在登陆的时候需要填标签，根据标签推荐博主，通过博主找内容。这种逻辑看似很尊重消费者，其实消费者不知道自己要什么，把产品打造成铁钉，往消费者身上靠。
另一种叫“磁铁商品”，比如抖音，不用很费尽心思地去关注某些博主，但是当你给“哈士奇”视频点赞，天天给你推哈士奇相关视频，很好地洞悉用户内心深处到底要什么，产品本身更像是磁铁。
餐饮应该是一种艺术品，找准核心是关键
对应开篇寿司之神的故事，餐饮业不应该是社会底层阶级，餐饮应该是一种艺术，艺术家根据台本去演绎剧情，而消费者对这种艺术品是心怀尊重的。
很有意思的事是，去年福布斯亚洲发奖，把我们分在艺术品的类目里，当然，美食本应该就是一种艺术，坚持原则也自然会有更多的人喜欢上美食，所以霸蛮应该是一个磁铁商品而不是铁钉商品。
坚持这种产品原则，或许会排斥掉一部分顾客，但同样会吸引来绝对同质化的一群人。IDG在投天使轮的时候，给我们做了非常完整的消费者调研，发现用户群75%是女性，其余25%男性基本上也是被女朋友拽过来消费的。
第二，年龄上呈现低龄化，超过70%的用户是在18-32岁这个年龄段，用户群趋同的好处在于，用户群画像会比较清晰，品牌定位明确。
A轮融资的时候，我记得我们只有四家店，当时投资人给的价格也比较高。他说你的核心不在于店，核心在于运营用户的能力，因为当时社群的互动状态非常好。
做好社群运营，让霸蛮迅速火起来了
霸蛮第一家店，因为资金有限，选址在了人流稀少的地下一层，甚至转让费都不收，开业前半个月一个人都没有，每天的营业额在一百块、两百块这样。后来想了一个办法，注册了大概50+微博号，男女各半，注册之后每个号发二十条左右的微博，用马甲号互动，让它看起来是一个真实的用户。
之后用这些帐号去微博上搜关键词：北京、湖南，粉丝数量大于一千而小于五千的群体。北京和湖南两个关键词搜索出来的是潜在天使用户，粉丝数在一千到五千之间的用户，一般都是有一定影响力的人，并且不会收广告费。
找出来以后，用异性的号去聊，把这些人拖进群，聚集到线下，最早的时候大概有两千人，五六个群的规模。
我当时计算了一下全北京的湖南人，不到一百万，搞定有影响力的两千人，已经足够确保一个小店在这群人里有好的口碑了。所以通过微信群达到了第一个目的，就是第一家店要火起来，完全不是因为那家店的位置。
在2014年4月底的时候，我写了一篇关于伏牛堂品牌故事的文章，当时微信公众号粉丝两百多人，发出来后，转到几个微信群，发现在半小时阅读量超过了十万加，转发数量1350多，也就是2000人的微信群，有50%的人产生了转发行为，最后品牌一天内被很多人知道。
社群运营的演变
群运营得到了正面反馈，于是决定把更多的核心用户聚集起来，最多的时候将近100万人，如何管理成为亟需解决的核心问题。
当时我们做了60多个兴趣小组，由最核心的用户参与管理，定期组织兴趣活动，伏牛堂提供物料、资金支持。
到2017年的时候，发现人数太多超出了运营能力，于是决定采用“三三三制”，把社群分为三千、三万和三十万，最内层的三千，我要亲自互动，基本上每个人都认识，也包括最核心的2000铁杆。三万人的社群由用户体验部运营，最外围的三十万人，由3000核心用户根据设定的规则来维护，
这样做背后的理念也很简单，因为移动互联网带来的是碎片化的麦克风，消费者同样也是自媒体，所以品牌运营用户的价值也逐渐的体现出来，用媒介部门的思路搭建社群体系将会事半功倍。
商业竞争的四要素
到今天为止，总结来看商业竞争分四个要素：生产、渠道、用户和产品。
改革开放以后，企业的核心要素往往就定义成生产了，包括今天很多A股企业，大都是有工厂的，服务业很难上，早期就是鼓励生产，健力宝的时候，经销商在门口排队搬货，产能不足。
之后到了第二个阶段，核心竞争力变成渠道，沃尔玛线下大卖场、电商都是高效率的渠道竞争，餐饮业也是如此。
好多餐饮前辈去做中央厨房，其实就是在做第一阶段生产的事，到2011年前后，购物中心渠道的兴起，成为企业的核心竞争能力。
2015、2016年天猫双十一销量封顶，关于线上、线下效率问题的讨论逐渐减少，现在到处都是工厂、中央厨房，企业不用自建生产基地。
今天有很多关于新零售的讨论，盒马鲜生的价值无非是把消费者变成了用户，把标品的消费切到APP上，非标生鲜体验的部分留在卖场，给传统卖场增加用户的维度，最终变成企业核心的商业竞争能力，如果把盒马鲜生定义为新零售，其核心不是生鲜，而是赋予了用户维度。
网易严选核心能力是知道用户需要什么样的产品，并且按照产品逻辑去设计出来，所以其核心能力是产品能力，所以它才能在电商渠道饱和的情况下逆势上扬。
时代不同，企业的核心竞争要素在发生变化，用户和产品逐步取代生产和渠道成为企业竞争的核心要素。
霸蛮零售业务也是基于此展开的，如果餐饮的出路只有开店这条路，那么企业的增长在早期将以极不稳健的姿态疯狂扩张，以早期的运营能力，很可能就挂在路上了，何况购物中心、商业地产全是存量市场，把增长赌在渠道上面，开发能力再强，一年交付几十家店也会很难。
霸蛮2.0：零售化布局
2016年我们有过一个讨论，伏牛堂到底是一家做什么的公司，首先是做购物中心还是街面店，第二是做直营还是加盟。
伏牛堂之所以存在是解决了用户想吃辣牛肉粉的需求。逻辑上讲伏牛堂不是一个开店的企业，而是卖牛肉粉的企业，开店只是满足用户能吃上牛肉粉的方式之一。
后来我在思考一个问题，如何能让更多的人吃到霸蛮牛肉粉，当然开店可以实现，但五年之内开到像麦当劳店铺一样多，几乎是不可能的，所以我们要思考如何让用户在任何时间维度都可以吃到牛肉粉。
于是在2016年霸蛮米粉开始外送业务，并且外送业务占比很快超过堂食，2016年末基于社群流量开始试水电商，今年在外卖、电商、便利店等四、五百个销售渠道都可以看到我们的产品。
餐饮零售化的核心是破除餐饮的边界
这两年突然开始讲新零售、消费升级，我就开始琢磨，吃到底是一个什么样的生意？
后来我总结，餐饮零售化的核心是破除餐饮的边界，让产品在更大的时空范围里流通。吃这门生意的本质是一门时间生意——
按分钟划分，就开餐饮店；
按小时划分内，就送外卖；
按天划分，就做便利店里的冷柜微波鲜食，配送范围可以达到百公里范围；
按月和年划分，就做食品工业。
从2014年到今天，餐饮业的商业模式在严格地按照时间维度演进。
2014年当时出现很多所谓的互联网餐饮，核心是餐饮行业在分钟维度的再造，摒弃原有的堂食大餐化，向分钟维度堂食升级。
2015年-2016年，基本上是外卖平台在打仗，餐饮业实际上是在小时维度竞争。而盒马鲜生是在天这个维度上竞争。我觉得未来两三年，餐饮业应该在年月时间维度上竞争，食品品牌将会迎来新的再造机会。
中国最早是没有超市概念的，最早是菜市场，在当时，永辉超市模式最大的亮点是农改超，就是把菜市场和日杂百货放在一块进行组合。菜这个部分是属于天维度，日杂基本上是年月维度，所以永辉超市是天加年月。盒马鲜生无非是加上外卖和生鲜，所以它的时间维度就全了。
我觉得所有的餐饮企业模式，都是在做时间维度的排列组合。比如专做外卖，就会出现达美乐这样小时维度的企业；麦当劳实际上是小时加分钟，外带和堂食的组合；星巴克四个时间维度全占，包括商超渠道、食品零售、堂食、外带。
康师傅牛肉面先从低端的年月零售食品做起，之后开始线下门店的布局，目的也很简单，提升消费者对方便面的品质感。但康师傅是由低端往高端升级，尽管供应链做得很好，整体体验还是会比较差一些。
对于吃这门生意，我认为应该是先定义细分维度，再进行其他维度（时间、空间）上的叠加，零售产品是要借助实体门店流量、品牌进行扩展的。
很多新零售、消费升级都可以用维度去拆分，霸蛮门店做的是服务，产品化是为了开拓外送+电商的零售，目前超过总收入的70%，所以霸蛮定位是一家卖牛肉粉的企业，而不是一个开店的企业。
当我们在做公司价值评估的时候，作为一家餐饮企业，霸蛮门店有了额外2倍的收入增量，因为门店虽然只有20家，但如果把公司总收入平均到20家店，每家店的收入都很高；作为一家零售企业，霸蛮有自建广告牌并盈利的能力，餐饮门店就是我们自己的“分众传媒”，并且可以依靠广告牌盈利。
所以，饮食应该是一门关于时空维度的生意。
霸蛮3.0：从个性到个性感
后来我们做了一个美食故事剧《灵魂粉馆》。启发来源于《聊斋》，《聊斋》实际上是一个卖茶的人写的书，通过以茶会友的方式听故事。《灵魂粉馆》也是在用这样的方式来做剧本，讲述平民化的故事，不做过渡的艺术包装。
最早是以视频的形式做了半年，到现在开始转音频，每期两个用户分享故事，比如，我们采访过一个老师，在青海支教七年，他说“这个世界上可能只有我在海拔4000米的雪山脚下吃过牛肉粉”。
霸蛮每年合作超过50部的电影和IP网剧，大概20部会做深度定制，包括主题门店、零售产品定制、双方宣发资源的分发。
比如《我不是潘金莲》，故事情节比较符合霸蛮的品牌调性，所以我们当时谈了独家的餐饮行业IP授权，并且是以资源置换的形式。
为什么做IP？其实主要在于霸蛮拥有30万18-30岁的精准用户群，70%是女性，所以我们可以相对便利地跟任何一个品牌进行联合合作。
每年霸蛮都会举办世界最大米粉挑战赛，我希望霸蛮不仅仅是一碗牛肉粉，而是品牌故事，第一是江湖传说霸蛮牛肉粉特别辣，很多人好奇来吃；第二是大家听说创始人很有故事，但创始人的故事不可能讲两年、讲五年，所以品牌就需要不停地有内容，产品研发要不断迭代，归根到底是吃的生意。
对消费升级和个性的理解
消费升级就是满足年轻用户，东西变得越来越漂亮，设计越来越重要，包装越来越冗余，因为，年轻用户需要个性。所以消费升级代表的更多的是年轻化，强调用户个性。
很多人会认为星座是年轻人喜欢的东西，其实星座并非是个性产品而是工业品，按照生辰不同分为十二星座，用标准化的生产方式，套用模块来输出对应的个性分析结果，并且让每一个读者都觉得是在说自己。所以星座之所以成功，本质是在于它以工业化生产的方式高效输出，又不会因为标准化输出，磨灭用户的个性化。
消费升级其实是不需要满足所有用户个性化的需求，消费升级的存在是因为，用户需求发生了改变，希望有个性化的东西。
但大家不要忘记一个事情，消费者需要个性真的就要满足他的个性吗？以及消费者真的需要个性吗？
体验上升，效率下降
回归到商业，商业的弊端是效率，效率是标准，标准就是减少个性，用户永远需要体验，体验就是个性，个性意味着没效率，所以这是基本的商业矛盾，所谓的消费升级就是把矛盾给突出了。
最后的解决方案变成B端是标准、高效的，C端提供个性化的体验。比如苹果手机就是典型例子，乔布斯时代苹果手机就是一个尺寸，两个颜色，很高效的工业品，但没有人觉得它是街机，因为每个人的软性APP都是个性化的。
小米最早的口号叫“为发烧而生”，后来做红米的时候改成了“小米手机就是快”。其实小米的产品逻辑没有发生变化，我做过一个调研，你还会用小米的产品吗？当时两种不同的答案，第一，我会用小米的产品，因为它确实是同等产品中性价比最优的；第二，我会用小米那些放在家里的产品，比如空气净化器、音箱，但手机不会买小米的，因为掏出来很没有面子。
但是在消费者眼中，小米的品牌个性感变化挺大的，从一开始价格没有苹果高，但有个性格，到现在产品不再那么高端，甚至跟市场主流产品没太多差别了，个性感对品牌来讲始终是非常重要的。
个性，是效率和体验失败的搭配，而个性感，是效率和体验兼顾的完美方案。
餐饮扩张要兼顾效率和体验
用户不需要个性，需要的是个性感，好的品牌，能够兼顾效率和体验，提供个性感。
霸蛮在开到五家店的时候，当时跟一个餐饮业前辈讨论，发现霸蛮当前紧要的不是扩张。
因为每多开一家店就要摊薄流量，当单店利润率做不到15%时就不要去扩张，所以之后霸蛮就在思考如何做好产品和零售，到今年为止，开店的速度可能会快一点，因为要解决效率和复制的问题。
如果企业认为消费者要的是个性，可能就要以降低效率为代价，很可能收不回成本，但如果是为了营造个性感，可能做个毛坯房，在里面搞一些软装，最后消费者感觉也挺好的，挺有个性的，付出的成本是完全不一样的。
好的品牌，因为要生存，所以就会需要高效率，也需要用户的认可，所以它就需要兼顾个性感和体验。
霸蛮4.0：从品牌到符号
霸蛮现在究竟想做什么？有一天逛购物中心的时候突然迸发出一个想法，耐克、星巴克、麦当劳这些品牌已经成为时代的符号，星巴克做的不是咖啡，它已经进入符号的范畴。
品牌的三个层面
我总结，品牌分三个层面：
绝大部分是卖产品的层面，霸蛮今天就是卖牛肉粉的，卖产品的品牌，星巴克第一层面也是卖产品的；
第二个层面，品牌售卖的是一种场景、一种情绪，比如大家去星巴克消费，并不是因为它的产品有多好，而是星巴克的场景满足用户的内心需求。
第三个层面是品牌即符号，未来中国会不会有一百亿体量的餐饮企业诞生？我觉得一个餐饮企业，穷尽想象力去卖牛肉粉，营业额达到几十亿已经很了不起了，如果再要突破，一定是产品要有品牌力，有场景，能够代表一种情绪，最后输出一种符号。
产生符号的时代并不多，中国有两代90后都挺特别的，第一代是1890后，出生在一个千年未有的大变局的格局之下，中国结束了两千多年的封建统治变成共和国，由此产生很多领导人。
第二代是1990年出生的这一代人，百年未有之变局，刚好赶在学有所成开始做事业的节点。当年麦当劳1955年成立，1966年纳斯达克上市，它成立的时候，美国的餐饮市场跟今天中国的餐饮市场一样处在崛起之际。
当时的美国国家经济、政治实力虽然强大，但面对欧洲是缺少文化自信的，它需要文化自信，需要一些符号，这些符号最直接的就是三类：
第一类是饮食符号，所以才有麦当劳和星巴克；
第二类是娱乐符号，所以才会有好莱坞、迪士尼；
第三类是价值观符号，出现很多学者，书写民主终结、文明冲突。
今天中国赶在崛起之际，未来20年同样需要符号。消费升级如果只是简单的出现一些潮牌，我觉得太片面了，今天讲消费升级，应该是国家的崛起，带来的品牌升级、消费升级的机会，未来一些中国的品牌将会逐渐升级掉国外的品牌，这才是消费升级的理念。
霸蛮未来的企业愿景是：世界上有五星红旗升起的地方，就要有霸蛮。
如果刚开始做霸蛮是出于热爱，但仅仅是热爱，一个事业是不能坚持四年或者更长时间的，霸蛮应该是一个符号，有属于霸蛮的场景和情绪存在，这也是伏牛堂到霸蛮品牌升级的初衷。
“伏牛堂”品牌升级为“霸蛮”，为什么？
我觉得既然是一个平台，过去伏牛堂的意义更在于牛肉粉赋予它的含义。而霸蛮能够更好地为品牌赋能，霸蛮是一个可延展的词汇，含义是死磕、不服输，这是我们的企业文化、品牌。
首先，霸蛮的发音：“BA”、“MAN”，符合全球化品牌的发音基础。其次，霸蛮代表的味道是辣与情绪释放，第一印象是一个辣的、重口味的、释放情绪的东西。霸蛮的符号意义代表着积极、正向、拼搏的Z世代精神，年轻人的品牌形象。
金拱门代表着美国一代人的高效，我觉得未来霸蛮，它应该向全世界传达什么是中国的霸蛮，这才是符号应该有的一个地位，而不仅仅是牛肉粉。
Q&A
Q1：霸蛮作为90后创业企业，四年来怎么保持团队的持续成长？
张天一：这个问题其实挺困惑我的，后来读了特别多的管理类书，因为我个人喜欢搞理论，各种理论都在各种时间段小用了一下，我特别注重很多现象层的东西，后来就想明白了。
前两天读《资治通鉴》，讲项羽打完巨鹿之战以后，走进中军大帐，各国诸侯皆跪地拜赴，口顾尚将军。各国诸侯想必年纪不会太小，但这一年项羽只有25岁，严格意义上是90后CEO，能有这样的管理，归根结底是能不能打胜仗。
后来总结，其实成为一个将军，能够不停地打胜仗，我觉得这就是管理团队最好的方式，因为在打仗的过程中，不用按任何标准维度区别战士行与不行，不行就战死，行的团队必然越活越强，CEO应该把注意力放在打胜仗上，不用在这个阶段思考太多细枝末节的问题。
Q2：霸蛮如何在未来进行产品升级，扩大它的受众面？
张天一：对于霸蛮未来的事情交给时间就可以了。
其次，米粉市场挺大的，自古就有“南粉北面”的说法，北方主要以面食为主，南方以大米为主。据米粉协会统计，米粉、米线属于千亿级的超级单品，但比较糟糕的是米粉确实没有品牌，多以夫妻老店的形式存在。
第三，吃的生意能做到多大，本质上跟口味是否是当下主流的选择，并非有特别强的关系，比如有人说中国不会出现中国版麦当劳，因为地域多元，饮食文化多样。但在中国开连锁店最多的品牌就是麦当劳，而汉堡在过去五千年中国的食谱上是不存在的，但很快汉堡被接受，因为它背后所依托的文化符号足够强大。所以吃这门生意能不能做大，跟当下的口味、接受程度没有必然关系，它是可教育的。
所以餐饮能不能做大，回归本质是能不能做出规模效应，中国餐饮企业还有很多想象空间。第一，餐饮是线性增长的，从第一家店到一百家店，它的规模效应是可以算出来的；第二，从一家店到一百家店，存在很多不确定性，很难保证质量的统一；第三，很难作出规模效应，比如产品是否有地域半径，各地的供应链是否一致。
这三个要素是今天餐饮行业需要解决的问题，美国排在前五十的餐饮企业，基本上就是两类，快餐和休闲快餐，品类上能做大的主要是汉堡、炸鸡、薯条这些，基本满足规模化效应的特质，第一，单品市场规模大，最重要的是可以标准化，因为标准化就意味着可以无限趋近于零售的逻辑，一旦趋近于零售的逻辑，就可以在供应链上有优势，最后做成超级品牌，品牌垄断品类。
暂且不讨论中餐范畴，快餐单品系列的机会，在于面条、米粉、包子、肉夹馍、饺子、火锅等品类，标准化程度高，存在规模化效应，并且有一定的市场基础，满足生意做大的基础条件。
Q3：霸蛮目前的盈利点在哪一块？
张天一：客观来讲，如果要看利润率，门店高，电商的利润率是薄的，但是要看利润额和增长，我觉得电商肯定是更好的，也更有前景。
Q4：配方保密性的管理上，大概是怎样的操作流程？其次关于产品迭代您怎样理解？
张天一：配方由我和合伙人分别保管，拆成A、B、C三个部分，C方基本上产品部门都知道，当然我们也会和供应商签保密协议。A方是我亲自去做，B方是合伙人亲自去做，最后三方凑起来，实际理论上是我们没有一方是知道完整的，因为它在进到工厂的时候是一袋一袋粉末的。
第二产品创新，霸蛮核心主产品是牛肉粉，口味、配方，供应链都在不断迭代。产品体系上，每个季度会有30%的产品创新和迭代，因为本来我们的SKU就不多，保持一定频率的更新和迭代是非常重要的。
Q5：您怎么看中式快餐下一步的发展？
张天一：现在看中国餐饮行业，我更多的是站在现在看未来，我觉得挺好的，当你真的去研究1955年麦当劳成立的时候，冷链配送在当时有巨大的突破，这也是五六十年代美国的快餐行业进入快速发展的核心原因。
第二，在六七十年代的时候，基本上战后这一代人已经成熟，出现新的消费市场，市场各个方面得到改良。
第三，以麦当劳为代表的这类企业， 1965年上了纳斯达克，行业开始有资本注入，麦当劳作为行业的营运者，很快给这个行业找到公司价值的估值模型。
第四，从海外扩张的大环境层面看，当时的国家国运在上升期，所以这些品牌借着全球化浪潮开始海外扩张。
第五，以麦当劳为代表的这些餐饮行业的创始人的背景和素质，跟此前美国那些饭馆的经营者的素质有较大的区别和改善。麦当劳前十年，投入最重的一个是薯条，投入三百万美金做研发，成立汉堡大学，做持续的人才培养和输出，行业人才的结构得到流转和升级。
所以我觉得中国餐饮企业未来能不能发展好，第一看有没有消费市场；第二是供应链的发展；第三个是否有越来越好的人才供给进入到这个行业，资本的注入。以上几个要素全具备以后，就要看这个行业是不是足够大。
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