揭秘拼多多:如何做到在关键策略上零失误?
2023-12-14 05:42

揭秘拼多多:如何做到在关键策略上零失误?

本文来自微信公众号:于冬琪商业笔记 (ID:gh_f399e10c3a3c),作者:冬琪,头图来自:视觉中国

文章摘要
本文揭示了拼多多如何成功地实施了高质量的策略,并探讨了其低价业务模式的成功之处。

• 💡 拼多多凭借高质量的策略在大策略上几乎没有犯过错误。

• 💰 拼多多成功通过低价起家,并将低价做到了极限。

• 📈 拼多多在不同业务线实现低价的逻辑有所不同,但都取得了成功。

上个月底,拼多多市值一度超越阿里,成为市值最大的中概股公司。


当时,我发了篇文章:《揭秘拼多多:市值超越阿里,它是怎么做到的?》,没想到引发了大家的热议。


没想到,只过去了十多天时间,拼多多的市值和阿里、京东进一步拉开差距,看到朋友圈有朋友评论,“按照这个势头,拼多多的市值超过阿里+京东,也只是时间问题了”。


(截至12月13日数据)


我在之前那篇文章开头曾提到,在拼多多的员工们眼中,拼多多最强的,主要有两点,一是“高质量的策略”、二是“强大的执行力”。


后者在前一篇文章聊过了,这篇主要聊聊“高质量的策略”。


在和拼多多员工们交流的过程中,我发现拼多多高层的策略质量极高。


高到什么程度呢?


无论是多多买菜还是Temu,在亲历者的复盘中,都发现高层在大策略上几乎没有犯过错误。


但如果我们回过头来看,会发现拼多多的策略,在当时看来非常反共识。比如:


  • 在做国内电商时,大多数人会不理解——为什么会有人买品质这么差的商品?甚至有时候收到水果还烂了一半?


  • 在做Temu时,大多数人也不理解——不是说美国人很看中品质吗?在美国做低价,怎么可能像国内一样卖得动?


结果拼多多仅用了5年多,国内月活就超过了7亿。在美国,Temu也成为了月活第二的电商APP,仅次于亚马逊(Similarweb 数据)


那么,它是怎么做到的呢?


于是,这一篇,我们就聊聊拼多多如何能做出这些“反共识却质量极高的策略”,以及这些策略如何帮助了拼多多的成功。


本文将会以这样的结构来呈现:


1. 拼多多在国内外是如何靠低价起家的?


2. 拼多多如何将低价做到了极限?


3. 拼多多不同业务线实现低价的逻辑有什么不同?


4. 为什么说拼多多实现低价的背后逻辑并不难?


5. 低价既然不难,为什么美团等竞争对手都没这么做?


6. 拼多多高质量策略背后,是对少数关键策略的绝对坚持


7. 拼多多的策略是对商业常识的彻底贯彻


本文基于对大量拼多多(前)员工、拼多多竞争对手(前)员工、拼多多合作方进行一手访谈、以及个人思考而成。如果你有不同的看法,欢迎指正和交流。


一、拼多多在国内外是如何靠低价起家的?


我曾和某头部大厂的战略团队交流,他们说,在中国所有的用户中,有70%的用户是价格敏感型用户。


这部分用户在购买商品时,价格是他们首先考虑的因素。


其实在拼多多之前,也有人曾尝试过做针对低收入、价格敏感用户的电商。


但那会遇到的问题是:


第一,城市化不足,大量低收入人群居住在农村,没有门牌号,快递公司很难触达。


第二,虽然手机普及了,但早期的手机主要只能发短信、打电话,没有后来的短视频等娱乐手段。于是很多农村用户不买手机、买了手机劳作时也不会带在身上,这就导致配送时无法联系。


前两个原因,导致了配送时大量的丢失和货损。


第三,开通线上支付,对于这部分群体太难了。最早的农村用户们,很多甚至连银行卡都没有。


更不用说,没有电脑、根本没有方便的上网下单的方式。


直到2015年时,这些因素开始陆续改变了。


据拼多多早期亲历者的回顾:


当时,“拼好货”(拼多多的前身)在测试低价吸引用户的模式。


在2015年之前,测试的结果是:商品定价5块还是2块,对转化用户的差别没那么大。


但到2015年春节后,突然发生了一个变化——商品价格从5块降到2块,转化率突然有了大幅度的增长。


一个最关键的外部变量出现了——2015年春节出现了微信红包。


很多人是在这一年,有了自己的第一个支付账户,而且账户里有了几块钱,这在当年还是花不出去的几块钱。


拼多多提供了最早能花出去的渠道。


对于这些用户来说,本来微信红包就是抢来的,是占了便宜。


但这些钱仅仅是趴在账户里的一个数字,而拼多多让这些数字变成了实打实收到手的包裹,一下子便宜从数字变成了到手的东西,这个占便宜的感觉一下子就更强烈了。


更何况,本来红包就是抢来的、东西就是占便宜买来的。


那自然,品质差一点也不是大问题。


受众最广的策略、加上对的时机,让拼多多完成了启动。


实际上,根据我的观察,也并不是只有价格敏感用户在意价格。


哪怕是非价格敏感用户,也有更在意价格的时候:


比如我自己在拼多多上买过锅铲、垃圾袋。


比如我有一位朋友,很多年前就早已实现了年入百万,他也一样在拼多多上给孩子买绘本。因为孩子太小,基本看一两遍绘本就会撕掉。这种时候,便宜就是第一优先级。印刷质量哪怕差一点,反正小朋友也看不出来。


所以,至少我从身边观察到的现象是,那些曾经不是拼多多目标用户的“非价格敏感”型用户,也并不是一直用京东和淘宝。


而是有越来越多人,渐渐把自己的需求分了类。有时候用京东、有时候用淘宝,更在意价格的时候就用拼多多。


这个情况,在美国也是一样的。


在拼多多之前,绝大多数的中国企业,出海会先往东南亚走。


我们对欧美用户此前有一个认识:他们经济比我们发达、人均收入更高,在选购商品上,肯定更在意品质。


但是,全球哪里都有低收入人群。


哪怕对于高收入的美国人,不少也会像我那位朋友一样——总有些商品,他们不那么在意品质,而是更在意价格。


如果这些商品能显著的便宜,一定能卖动。如果还是卖不动,说明还是不够便宜。


Temu的增长,也证明了这个判断。


实际上,在影响用户的消费决策上,只有价格,是每个商品都存在、且几乎伴随每次消费决策的最核心要素。


所以,低价本身就是受众最广的零售策略。


而一个能诞生大机会的策略标准就是:反共识而符合常识。


反共识,做得人才少,机会才会出现。


符合常识,则说明它符合我们过往的经验、且需求更普遍。


低价就是这样一个策略:我们说低价能卖掉货,谁都相信。


但有趣的是,在拼多多之前,居然从来没有人像拼多多这么认真地做低价。


为什么低价这么明显的策略,却没有人做得过拼多多呢?


二、拼多多如何将低价做到了极限?


由于拼多多的业务线较多,这里我们主要以社区团购业务(多多买菜)为例,看拼多多是怎么做的。


(因为拼多多的社区团购业务完全采取强地方、弱中央的组织形态,各省的策略会有差异,以下仅代表一个省的情况。)


大家都知道,低价格的本质,是低成本。将各个业务环节的成本降低到极限,决定了最终价格能有多低。


而多多买菜的低价格,就是所有环节以低成本作为唯一目标,压到极限的结果。


社区团购主要卖的是生鲜粮油,消费者头天下单、次日送达。


所以,整个成本是由这么几个主要环节构成:从供应商采购、入仓、有些入仓前还要加工处理、出仓、配送、储存和运输(过程中会有货损)


拼多多在所有环节,都贯彻了极限的低成本策略。


首先,有些商品能不做标准化,就不做标准化。


以土豆为例。一般情况下,在土豆的加工处理环节要做的是:


把同一批土豆按照大小分拣,同样大小的放到一起;然后称重、包装,把一颗颗的土豆,变成一份份重量接近、价格确定的包装。


大多数情况下,竞品们的土豆大小差不太多。


可拼多多认为,土豆大小不一样,并不会影响味道。


所以,消费者在多多买菜买到的土豆,常常看起来有大有小,但是加工处理的成本却因此大大降低。


其次,只选择最少的SKU。


仓库的管理成本,正比于SKU数量。SKU越多,分类储存、寻找等的成本越高。


同时,覆盖越多数量的低频SKU,周转会下降,仓库的占地也会增加。


因此,多多买菜,只选择最少的SKU。


在多多买菜的一个仓里,SKU大概只有800个,但是竞对的SKU达到2000个(数据来自中金2021年研报)


而且,在多多买菜的SKU中,像垃圾袋这样耐储存、不易损坏的高频SKU更多。


但是,到了美团,仓里一度连空气炸锅都卖。


再次,只做最少数量的绿叶菜。


在生鲜中,最容易损耗、最不耐储存的,就是绿叶菜。但绿叶菜又是一个普遍需求。


所以,在用户不会流失的前提下,拼多多希望绿叶菜越少越好。


拼多多在实践中发现,很多时候绿叶菜是可以彼此替代的,比如小白菜和油麦菜,加在面条上做配菜并没有本质差别。


于是,多多买菜的绿叶菜数量少于其他竞品。


最后,除了这些减少各个环节损耗的策略,更关键的,是如何找到最便宜的供应商,让它给拼多多最低的价格。


而拼多多在面对供应商时,就在一点点突破供应商的价格极限。


拼多多是怎么做的呢?


第一,先靠供应商之间的竞争,一品多商、价低者得。


任何一个商品一定会有多个供应商。但同一个商品每批只会要一个供应商的货。


而至于这批要谁的货,标准也很简单,就是竞价、价低者得


提供最低价格的供应商,会吃掉所有销量。


过程中,拼多多会让所有供应商知道彼此的价格,加剧竞争的激烈程度。


于是,没有成本优势的供应商会被快速淘汰,在激烈的竞争下,价格也被快速压进了成本线。


最终,能在拼多多活下来的供应商普遍能力更强、更接近原产地。


第二,不只供应商要按价格赛马,采购之间也要赛马。


道理很简单,参与竞价的供应商,是采购找来的。


万一市场上有更好的供应商,可是采购没找到,怎么办呢?


万一采购和供应商之间有私下交易,就是不去引入本地最有能力的供应商,怎么办呢?


于是,除了供应商竞价,拼多多还会搞采购之间的多组赛马。


在主体的采购团队之外,有一个小的采购B组,专门去找同类供应商、挑战低价格。


第三,当已经找到了最有能力的供应商,供应商的价格也已经低到了成本线,还想再低怎么办呢?


可以给更大的销量,用大销量换低价格


毕竟供应商也是有固定成本的。


  • 它找货,不管货多货少都得跑一趟。


  • 可能还要养司机,司机的工作也不一定饱和。


  • 还要养销售,如果全卖给拼多多,销售的麻烦也省掉了。


并且,供应商也要从上游拿货,对于上游,一样是规模越大、越乐意给低价格。


多多买菜的SKU本来就更少,更容易向少数产品集中销量、有助于实现低价。


久而久之,多多买菜的供应商也对这个规则形成了默契。


知道拼多多就是最低价、能出货、对品质要求没那么高。


于是,很多供应商就知道了,拼多多上可以处理临期、品相没那么好的货品。


同时,虽然拼多多这里按照成本价、甚至亏一点。但供应商也不是只给拼多多供货,做大了销量,上游采购成本更低,可以在卖给别家的货上挣到更多钱。


第四,哪怕如此,压价也还是会遇到极限。


对此,拼多多有一“奇招”。


假设拼多多已经找到了当地最大的、最有成本优势的供应商,已经找不到更便宜的供应商了。


这家供应商的态度,也已经是微亏做多多买菜,在其他地方把钱挣回来。


但是,它可能还是在其他家挣了不少钱。


供应商的这些利润如果吐出来,可以支撑在多多买菜上给用户更低的价格。


可是,它在本地已经没有有力的竞争对手了。靠竞争,已经不能逼出更低的价格了。


再往下压,全靠采购谈。


那怎么能保证面对每个供应商都谈下来呢?


这时候,“奇招”就来了。


在多多买菜上,如果拼多多想进一步压低采购价格,是不需要和供应商“谈”的。


拼多多可以直接调整进货价,已经入仓的货品,直接按照调整后的价格结算。


这个基本上违背了所有交易的常规。


单方面改合同,不需要经过对方确认。跳过谈判的环节,直接试探供应商的价格底线。


对于供应商来说,仅有的选择权,只在于第二天是停止供货、还是继续供货。


不少供应商,虽然被不通知就压低了价格,很愤怒。但自己一算账,虽然在拼多多亏了更多,但其他地方压下来的进货价勉强能覆盖,就还是会在拼多多做下去。


这个供应商的价格,才是被真正压到了极限。


第五,在食品上,有些时候也会有牛奶等临期尾货出现,就会在短时间内产生突破供应商常规的低价格。


为了捕捉到这些突破常规的低价临期商品,拼多多也安排了几组人,专门全国找尾货。


比如在四川找到了一批临期牛奶,仅仅四川一个省吃不掉,就让临近几个省一起消化。


第六,当拼多多把供应商的价格压到极限,供应商在品质上太拉胯、大量地以次充好,怎么办?


拼多多的解决方式很简单,就是罚款


用户不能发现的、没有感觉的,也不用罚款。但只要突破了底线,连拼多多上的价格敏感用户都会敏感、觉得不能接受的,就罚款。


罚一次,罚痛了,供应商自然就知道了拼多多的标准,下次也就不敢再犯。


罚款的钱,又能用于支撑补贴,转化回给消费者的低价格里。


于是,那些被罚款更多的供应商,罚款的金额被用来补贴用户。


最终,变相扶持了那些更适应拼多多规则的供应商。


最终,对于多多买菜,拼多多不只在加工处理、选品等所有环节,贯彻了低成本策略。


在寻找供应商上,也通过让供应商之间充分竞争,找出最有能力的供应商、给供应商最大的销量换得供应商的最低价格,并且直接调整采购价试探供应商的底线。


一个个突破供应商极限的操作,支撑起了多多买菜的最低价格。


一位在多多买菜工作过的采购说得很好:反正价格是只能越来越低的。


三、拼多多不同业务线实现低价的逻辑有什么不同?


从具体动作上来看,拼多多的几条业务线(拼多多、多多买菜、Temu),实现低价的策略既有相同点,也各有不同。


相同的是,都要找到能提供最低价格的供应商。都要靠规模摊薄固定成本,用更少的SKU,靠销量换价格。


不同的,则是下面几点。


第一,在做大销量上,电商与生鲜的逻辑不同。


生鲜第二天就要吃、做饭就要用,用户更敏感于收货时间。


而电商品,则不是这样,拼多多就会选择更晚发货。


于是,供应商可以集中生产,也不用提前采购原料、承担库存风险,进一步发挥了规模换价格的效果。


第二,国内做拼多多可以“一件包邮”,但是Temu必须通过购物车下单。


原因在于,国内物流便宜,跨境和在美国境内的物流贵。


在双十一时,浙江申通曾经给出过“一块多发全国”的快递费报价。


但在美国,快递动不动要十几刀。Temu再“一件包邮”就包不起了,一两美元的售价根本扛不住邮费。


这时候就需要让用户一次多买一些商品、在一个包裹里统一发货。


于是,在国内的拼多多是一件包邮。但到了Temu,就有了购物车,用户要通过购物车下单。


第三,为了实现用户买多件商品、平台一个包裹统一发货,Temu的业务模式也和拼多多不一样。


拼多多在国内是电商平台模式,各个商家自己经营,在拼多多上开店、发货和售后。


但如果各家店铺是独立发货的,用户买了不同店铺的商品,每个店铺的商家都自己发货,一个订单难免被分成多个包裹,邮费又上去了。


于是,为了让所有商品都能在一个包裹发货、只付一次快递成本,到了美国,Temu的模式就调整成了寄卖模式——商家只供货,货进到Temu的仓库,Temu负责销售、发货和售后。


第四,把货从国内送到海外,也有跨境物流的成本,这个成本直接关联于商品的重量和体积。


于是,拼多多在国内什么都可以卖。


但是,Temu上卖什么、不卖什么就要有详细的标准:体积大的、分量重的,都不做。


本质上,无论是国内电商的拼多多、跨境零售的Temu、还是社区团购多多买菜,用户接受的物流时间长短不同、物流成本不同,决定了在具体实现低价逻辑上的不同。


四、为什么说拼多多实现低价的背后逻辑并不难?


虽然我们看拼多多不同的业务,实现低价的手段各不相同。


但看背后的逻辑,其实都一样。


前面说,价格取决于成本。


其实核心就是将各个环节的成本拆出来,看每个环节是否有降低成本的空间。


比如前面说到的:


  • 是否有更便宜的供应商、如何找到这个供应商、让他给出最低的价格?


  • 更少SKU、更大规模是否可以实现环节成本的进一步下降?


  • 要降低成本,看是供应商们做这个环节更好、还是拼多多自己做更好?


其实,找到实现低价的策略,从来都不难。


因为成本拆解,是只要拆,一定拆得出来的。


比如,对于出海零售,物流成本高,物流成本关联于订单数量、每次运输的商品体积、商品重量,所以要想降低物流成本,就要合并订单、不卖大件。


而且,在实现低价的过程中,拼多多所采用的大量的做法,都不是原创,而是借鉴自其他企业。


比如:


集中销量,摊薄固定成本,靠销量实现低价格——这是基本商业规律。在拼多多之前,小米就对这一点利用得很充分。米家的采购在找货时,也是一样的套路:“1000件进货价100元,如果我能卖掉10万件,能不能进货价20元?”


通过竞争,找到有最低成本的供应商,更是基本的商业原则,这样的竞争,在淘宝上每时每刻都在发生。


再比如:


Temu赖以降低物流成本、实现低价的寄卖模式——让商家不用自己开店,而是商家只供货、Temu统一销售、统一发货,其实是SHEIN发明的。


只不过,与专注于寻找方法、实现更低价格的拼多多不同,SHEIN并没有意识到寄卖模式可以支撑起一整个主打低价的商业模式。


而拼多多是第一个意识到这个模式可以实现普遍的低价、并大举推广的企业。


拼多多之所以能捕捉到这些其他企业的解决方案,并将其整合到自己的模式里。也是因为它专注地盯着低价,从各种途径搜集实现更低价格的方法。


不过,这个搜集解决方案的过程也并不难。


但为什么在拼多多之前,其他的企业都没能做到同样的低价呢?


五、低价既然不难,为什么美团等竞争对手都没这么做?


直接抛答案,原因其实很简单,其他企业没有像拼多多一样,愿意为了实现低价,放弃其他考量、付出巨大的代价。


我们问每个做零售的人,常常的状态都是:“要不要做低价?”


“肯定是要做的。”


但是,在真需要取舍、付出代价时,常常就手软了。


而拼多多,则从不手软。


也因此,低价的策略在拼多多才会被无比坚决地执行。


就以上面说的多多买菜最极端的策略——直接调整供应商采购价为例。


做生意,关于价格,肯定得是双方商量一致的结果。


这才是商业常规。


拼多多的这个做法,明显违背了商业常规。


一般人想不到要这么做。大多数人在知道这个做法后,也很难接受——供应商已经把货运进来了,我突然告诉他:我把价格调低了,只能按照这个价格结算,说得不好听一点,这不是抢钱么?


被供应商掀桌子一点也不奇怪。


但是,拼多多偏偏就做了。


不过,拼多多也不是一上来就这么做的。


在做到这一步之前,它也经历了几个阶段:


一开始,业务刚启动时,需要供应商先加入、支持业务跑起来。


这个阶段,拼多多也怕供应商掀桌子,所以那会多多买菜对供应商很好。


不过,当供应商多了,每个商品有三四个供应商了,流失几个还能有人能顶上,就不怕得罪供应商了,就可以这么干了。


而在推进这个策略时,拼多多也遇到了阻碍。这个阻碍是采购们的“人情”


这个不难理解。毕竟采购的工作,就是每天面对那几个供应商。天天相处、多少会处出点感情。


真把价格调下去、从供应商手里抢走利润,可能马上就要直面供应商的愤怒和怨言。


下不去手,才是人之常情。


于是,为了解决这个问题,拼多多索性把调整采购价格的权限,直接从采购调整到了运营。


同时,运营除了GMV,还要背上利润的压力。只要背上利润,运营就有动力下调采购价格了——毕竟采购价下来多少,自己的利润KPI就能提升多少。


而采购只负责在价格调整后安抚供应商。


只不过,运营对成本也没太多概念,完全瞎调价格、也不靠谱。


那怎么办呢?


直接向运营开放其他仓的价格数据。


比如你这的香菇进货价是2块钱一斤,旁边仓是1.8块一斤,既然别人这个价格做得下来,那完全可以下调试试。


于是乎,一个不断压低价格、试探所有供应商底线的压价机器就运作了起来。


  • 每个品,全国所有的运营和采购,在对全国不同的供应商,同时压价。


  • 只要一个供应商没扛住,接受了更低的价格,拼多多就会捕捉到这个信号,这个供应商接受的价格,就会成为对所有供应商压价的指令。


  • 最终导致的,就是所有商品采购价格的不断降低。


这个压价的机器,什么时候才会停止呢?


只有一个标准——当本地所有供应商,都用行为表示不和拼多多玩的时候,他们全部离开拼多多,这个机器才有可能停止。


其实,哪怕所有本地供应商都不给拼多多供货了,它也不怕。


它会先引进临近区域接受那个更低价格的供应商试试。


如果临近区域的供应商觉得距离太远、运输成本太高,拒绝给这个区域供货?


也没关系。


拼多多的采购可能会先贴钱、先把这个供应商的货进一批,以低价格在本地销售,虽然这批货拼多多会卖得亏一点,但这个低价倾销的动作,会直接破坏当地供应商的价格预期。


也许,当地供应商一看自己原先的货卖不动了,只能转头回来再找拼多多合作。


如果这样还不行?


那也许,真的是本地香菇种植成本更高,或者离原产地更远,成本就是降不下来。


这种时候,价格才会被调上去。


不然,当地的多多买菜上,就真的没有香菇卖了。


这一系列动作做下来,可以想象,不只违背员工们的人情感受和常规商业道德,供应商们也被压得苦不堪言。


实际上,哪怕排除道德因素,这个策略也很难在大多数企业发生。


原因在于,在大多数企业,除了在意GMV、消费者,也会在意商家利益。


比如:在美团的社区团购业务美团优选,商家收益这个指标,很长时间都在评价业务的一二级指标里。


美团也很重视商家投诉。


在美团的很多业务线,业务人员收到了商家投诉是要在规定时间里处理完成的。否则,“投诉未处理”的信息会被快速升级到上级。


回过头想,拼多多选择这个策略,虽然不符合常规商业道德,却又有它的合理之处。


实际上,找到价格最低均衡点有几个方式:


一种是靠市场竞争,总有更渴望规模的竞争者主动给出更低的价格。但这个模式成立的前提,是市场的竞争者们普遍成熟,有能算明白账、乐意击穿原有价格的竞争者出现。


对于需要本地采购、依赖于成千上万本地生鲜供应商的社区团购业务,哪会有这么多、有这么强经营能力的供应商呢?


指望采购一家家谈价格,沟通成本未免太高。


所以,就要用到另一种找到价格最低均衡点的方式:不断压低价格,淘汰掉扛不住的供应商。


就像吃鸡游戏一样,系统不断收窄生存圈,大家都往圈里跑,跟不上的自然被淘汰。直到生存圈里只剩下唯一的玩家。当然,最后给这个玩家剩下的也只会是很窄的生存空间。


这就是拼多多的调整价格的策略。


而对于被调整价格的供应商,第一次被调整时,难免会有愤怒、不满。


但久而久之,供应商们也会适应和接受拼多多的规则——这就是拼多多,它仍然是最低价格、但是能给出最大销量的平台,不要指望在拼多多挣钱,只能靠拼多多冲规模、处理尾货,再在其他地方想办法把钱挣回来。


无论如何,被压榨到极限的商家们,肯定会找拼多多投诉。


但商家投诉,为什么没有像美团一样,阻碍策略的推进呢?


关于投诉,拼多多是这么处理的:


很多情况下,商家投诉某个采购,对采购不仅不会引发负面评价,反而可能带来正面评价,代表着压得足够狠、策略执行得足够到位。


在拼多多,只有对一类商家,投诉是会被重视、需要解决的:就是在本区域无可替代的商家。就是那些其他家没法供货、或者供货价格太高,即便通过引入外地供应商也替代不了的商家。


这么看来,本质上,拼多多并不在意商家本身的投诉,它首先要保证的是消费者能买到。在买得到的前提下,要绝对的最低价。


只有当商家投诉意味着“这个商品在本地很可能要买不到了”,这样的投诉,才有被处理的价值。


正因为这样彻底执行的理念,在实现低价策略上,其他平台普遍会遇到的几个阻碍,在拼多多都不会发生。


  • 顾虑商家收益,在拼多多不会。


  • 其他平台,压价格时,还会在品质和价格之间摇摆,拼多多不会。京东还要纠结要不要送货更快,美团还会纠结要不要品质更好、口碑更好,拼多多则基本不会。


  • 在集中销量到少数SKU上,淘宝要顾虑商品更多、要让人能搜到、能逛起来,拼多多不会。


  • 很多企业,部门之间还会有拉扯。电商是个长链条业务,每个环节都会有专人负责。代表商家和体验的部门,可能做了某个项目,就把成本加上去了,但在拼多多则不会。比如:美团在做社区团购时,还尝试过,会不会丰富也是一种价值?但是引入的大量销量不足的SKU,大大增加了仓库成本。


由此,我们看拼多多之所以能做到最低的价格,是因为它是低价策略最坚定的执行者


策略清晰、坚定、执行上的高度一致,带来了拼多多的低价能力。


六、拼多多高质量策略背后,是对少数关键策略的绝对坚持


我们上面聊了这么多低价策略。


但低价只是拼多多的一面,其实拼多多核心的的策略就一条:并不只是低价,而是绝对的消费者导向。


虽然,大多数情况下,我们看到拼多多上的价格都在往下走。


但是,也会有价格往上走的时候。


比如在Temu,在经过了最早的极低价格获客后,拼多多的团队也发现,其实卖东西给美国人,价格不需要补贴到那么低。


中国的供应链优势足够强大,哪怕售价上不补贴,很多商品售价也是亚马逊的4折以下,已经足以吸引美国的消费者。


反而,美国用户对商品的品质,比国内要求更高。


虽然美国用户不太在意服装的品质,但对日用品的品质要求很高,会希望塑料摸起来厚实,也乐意为此接受高一点的价格。


于是,客诉、差评率的考核权重,在Temu被大大提高,要求从“低价”,变成了“一定差评率限制下的低价”。


而且,拼多多也不是只在意低价:比如为了消费者的售后体验,推出了消费者申请退款不退货、系统自动替商家通过的机制。


本质上,拼多多真正追求的,是“对最广泛消费者利益的最大满足”


只不过,在大多数时候,低价是消费者最主要的诉求。


在拼多多,“消费者导向”这条策略会被排除一切阻碍的坚决执行。


而对于其他竞争对手来说,在实现消费者利益面前,常常会遇到很多阻碍。


第一个阻碍,是常规的商业规范、其他的外部规则、行业惯例和经验等。


第二个常见的阻碍,就是组织内的部门利益——负责招商的部门,总会希望对供应商好一点、自己的活才好干。于是压价格时就难免比拼多多手软。负责物流的部门,总会希望对物流公司好一点,于是难免就导致成本的增加。这些都会成为实现消费者利益的阻力。


这两个在其他公司常见的阻碍,却完全没有拦住拼多多。


第一个问题:拼多多怎么战胜部门利益呢?


其实靠的就是强执行


在关键策略上,完全由高层制定,也会由高层坚决贯彻执行。


在拼多多,有的产品部门,产品需求只有两个来源:领导者的需求和用户反馈。


用户反馈的需求,也要服从于大策略。影响大的,要经过高层审查。


于是,消费者第一的意识,就牢牢的通过行为,印在了每个员工脑子里。


而管理层,则成为了“如何更好满足用户利益”的定义者和坚持者。


以“退款不退货默认通过”这个策略为例。


最早,之所以会有这个策略,是因为拼多多注意到,售后是导致消费者不满的主要来源之一。


于是,就要提升消费者的售后体验。


团队就做了个方案:导致售后体验差的,主要是消费者想退款、商家不同意退款时,双方的扯皮过程。


那对于那些看起来信用还可以的用户,能不能让他不必与商家扯皮?只要申请退款,就默认通过?


这个方案提交上去,毫不意外,招商部门不同意——万一大量用户薅羊毛怎么办?招商的活也不好干。


但是,最终两个部门找到管理者。


管理者的决定是:优先保障消费者利益。


于是,甭管招商部门同不同意,策略都要上线,才有了这个让商家们抱怨最多的策略。


这样的情况,在拼多多会一次又一次发生。


第二个问题:拼多多如何在实现消费者利益上,战胜外部规则等约束呢?


实际上,拼多多面对一切外部约束的态度,都像是对商家的自动压价的策略一样——我先不管那些,尽管压价,直到压过了一步、商家不玩了,才能知道真正碰到了边界。


也是因为,拼多多想清楚了这么个逻辑:


不管商家是否投诉,也不管是否违反了商业常规。


如果我要追求的是实现消费者利益,那么此外的其他一切规则(如供应商的要求),其实都是对实现这一目标的阻碍。


所以,受到这些规则的约束越少越好。


那么,怎么才能最少限制呢?


那就要探清楚规则的边界,贴着线走。


一般探清楚边界的做法,是一点点向规则的边界推进。


在拼多多看来,这样显然太慢了。


最快探清楚边界的方式,就是直接跨过边界一点。


在实现消费者利益上,拼多多面对大多数规则,几乎都是这样的态度。


不过,拼多多高层敢于碰触规则,不代表着员工们也敢。


在多数时候,员工们对规则,难免还有本能的敬畏。


怎么能带着员工一起,敢于挑战规则的约束呢?


还是那句话:员工不会看管理者怎么说,而是看管理者怎么做。


员工会从管理者的行为和要求中学习——只要员工把更多考虑了外部规则的方案提交上去,被管理者改两次,自然就会学到管理者对规则的态度。


在拼多多工作,KPI下的竞争压力也常常是巨大的。


在巨大的指标压力下,既然管理者不在意挑战规则,员工中自然总是会有人先做出挑战常规的做法。


而这些挑战着规则的人,常常KPI会完成得更好。


在竞争压力下,其他人就不得不跟进。


而拼多多的高层看到这些触碰外部规则的行为,态度常常是:只要这个地方规则的边界是未明确的,就可以先容忍。


于是,我们就看到了拼多多那些独特的现象。


  • 在实现低价上,无所不用其极。


  • 在增长上、利用人性上,花样层出不穷。有一位离开拼多多的增长人跟我说:最好的增长物料,是那些上线几天就会被封禁的物料,快速封禁证明它成功利用了人性中最强的动力,而且瞬间形成了巨大的影响力。而且,其实他们不怕被封、更怕找不到好的增长路径,只要被封一次,下次就能准确地把握规则,就没那么容易再被封了。


  • 很多在其他企业看来,有些“没节操”的做法,却不断发生在拼多多。


大量的商家在各种媒体上骂拼多多。我能理解这些商家为什么骂拼多多。


但是,我也理解拼多多为什么这么选择——因为能为一个产品,在市场上给出最低价格的,理论上只会有一个商家。


本质上,拼多多也只需要这么一个商家。


拼多多做的很多动作,就是在不断筛出这个商家,并压出他的最低价格的过程。


可是,在找到这个商家的过程中,其他大多数商家看到的,就是拼多多对自己的要求越来越严苛、自己不断被罚款。


一位与拼多多合作过的商家说——他还没见谁与拼多多合作没被罚过款的,而且每次金额都不小。


不乏有商家在这样的过程中破产。


但是,拼多多却让消费者享受到了越来越低的价格。


七、拼多多的策略是对商业常识的彻底贯彻


如果我们回顾拼多多坚持的策略,会发现,其实都没有超出商业常识的范围。


拼多多坚持的商业常识有这么几个:


第一,坚定地站在稀缺一方。


谁有话语权,就去实现谁的利益。对于拼多多,这一方就是消费者,因为在拼多多崛起的这个时期,中国不缺货,但是缺购买力。


而消费者们最普遍、最通用的利益,就是低价。


第二,只抓主要矛盾。


一切策略选择,都涉及到在不同利益方之间的利益分配。


如果站在主要矛盾一方,就意味着,必须要不怕放弃次要矛盾、不怕让次要矛盾一方不断付出代价。


在拼多多,主要矛盾的利益是要被全力保障的,次要矛盾的利益则是可伤害的。


除非,它对保障主要矛盾利益有不可替代的价值。


而在拼多多,实现消费者利益时主要矛盾,商业常规、外部规则、商家利益都是次要矛盾。


当然,次要矛盾也不能被伤害得太彻底,不然对主要矛盾的满足也会产生不利影响。


那最好的态度,就是探测出次要矛盾的底线——最快的方式就是跨过底线一点,然后贴着底线走。


不只在消费者与供应商之间,要选出主要矛盾。


既然要实现消费者利益,那实现消费者的什么利益呢?在实现消费者利益上,一样需要放弃次要矛盾——否则,多快好省都做,最终就是哪个都做不好。


所以,满足消费者的什么利益、放弃什么利益,也有主要矛盾和次要矛盾。


在招募员工、管理员工上,也一样存在主要矛盾。


所以,不管对消费者、对员工,拼多多都是只针对人性最强的驱动力做功课:


对于消费者,这个最强的驱动力就是价格,是占便宜的满足感。


对于员工,就是给工资。


那作为次要矛盾,难免是要被伤害的。


比如:大量供应商必然被伤害,供应商们反抗太激烈,也不好。


如果有质量敏感的消费者找过来,天天抱怨质量不好,也不好。


最好让所有人有预期,合适的找过来、不合适的不要找过来,怎么做呢?


第三,规则透明稳定、坚持规则。


供应商们都知道拼多多是低价、有销量的,所以不要指望在拼多多卖货,还能在价格上挣钱。


那么对应的,接受这个模式的供应商就会自己找过来。


消费者也知道拼多多上的商品,首先特点是低价,就不会对品质有挑剔的要求。


透明、稳定的力量是巨大的。


当一个企业,对它的用户和其他合作方,都传递出坚定的价值主张时,这样的价值主张本身,就会有助于模式形成、和推动模式运转得更加良好。


可以说:“低价”这个策略的清晰传递,就是低价得以实现的原因之一。


而在坚持、贯彻规则上,不只要嘴上说,更需要持之以恒地做。


只要稳定地做到,谁都能快速地学习和理解、顺应这套规则。


那么,这样的策略,如何在一个长链条业务中有效落地呢?


毕竟环节众多,只要一个环节手软、倒退,整体的策略效果难免打折。


第四,长链条业务,必须强执行。


因为环节之间高度耦合,只有所有人坚持统一策略、为一个目标努力,策略才能实现。


强执行,需要管理者从上至下对策略的坚持和贯彻。


不过,打造强执行的团队也不容易,需要时间积累、磨练。也需要团队对决策者建立信心,才可能心甘情愿的绝对服从。


第五,只做同一件事:低价、高频、刚需。


于是,在一年又一年的重复中,能力越来越强、经验越来越丰富、团队越来越适应。


第六,不断地赛马,不断地向外学习。


这些是我看到的,贯穿拼多多一切决策背后的逻辑。


但其实,这些也都只是商业常识。


只不过,拼多多以最坚决的态度,把它们执行了下来,才实现了最好的效果。


当带着这些商业常识的视角,再去看拼多多的业务线,会发现他的策略们都并不难——不管组织形态、实现低价的方式上有多少差异,只要还原回对低价的追求,通过全链条成本拆解的方式,坚定贯彻上述基本原则,重大的策略决策做起来其实都很简单。


我们最后还是以多多买菜为例。


多多买菜启动的过程,贯彻了拼多多所遵循的这些商业常识和拆解业务链条的过程:


(1)本来,拼多多是强总部、强中央决策的。但到了社区团购,决策方式就得改变。


与拼多多上的商品不一样,生鲜食材还是要服务于厨房的,各地习惯的菜不一样,就会导致每个城市的需求都不一样。


又因为运输成本和很多菜不能耐受长途运输,必须要本地采购。


那么,总部决策就不如地方决策。


于是,不管拼多多此前多么中央集权,到了社区团购,必须分权。


实际上,多多买菜将绝大多数的决策权下放到了省,“省长”成为了最终的决策者。


(2)要找到合适的“省长”来贯彻拼多多的决策逻辑。


拼多多选择的“省长”们,绝大多数都是自己的老员工。深刻地理解拼多多的消费者导向和只抓主要矛盾的决策风格。


(3)“省长”开始做业务,先要看业务有哪些环节,哪些环节产生了成本,才能知道如何优化。


怎么最快速地知道呢?


自己摸索,不如先向竞品学习。


和其他后发进入社区团购的大厂们一样,早在拼多多之前,兴盛优选就已经跑通了社区团购的业务模式。


拼多多的HR们,在启动业务之前,直接冲到兴盛优选的总部门口,开出2倍、3倍的工资,挖兴盛优选的人。挖到人,快速萃取经验,形成业务认知。


主要的学习者,就是拼多多的高层、“省长”。


但是,怎么知道自己学到位没有?


解决方案还是赛马。


除了让自己的老员工当“省长”,拼多多还有意招募了几个兴盛优选的员工当“省长”。


当有一天,自己员工的成绩比兴盛优选的“省长”成绩好了,就说明业务理解是真的超过对方了。


(4)到了具体做业务时,拼多多还是有很多环节没做过、不知道怎样做才最好。


比如:对于社区团购,很重要的就是仓库管理,但此前做国内电商时,拼多多并没有管过仓库。


具体经验上,还是挖有成熟经验的人、直接借鉴来得最快。


于是,在“省长”之下的团队组建上,拼多多有意选择了这样的一些人:


做零售行业的增长,大概率没人比拼多多更强,用自己人;


生鲜采购,除了拼多多电商有生鲜采购团队,很多传统商超会有成熟的团队,就可以挖大润发、永辉、家乐福的人;


仓库的选址和管理,做得最好的就是京东和顺丰这样的快递企业,那就挖它们的人。


(5)而后,就是贯彻低价策略,靠着价格、快速地吸引用户。


不过半年时间,拼多多自己培养出的省长,就普遍超过了挖来的兴盛优选的省长。


很快,多多买菜就拿下了最大的市场规模。


而同样是做社区团购,美团虽然战胜了除拼多多之外的竞争对手,但相比拼多多,则走了更多策略上的弯路:


  • 一开始,美团延续了总部决策的方式。可在社区团购上,总部决策的效率就有些低了——当地今天出来了一批便宜的菜,如果采购还要和总部确认一圈,常常就会错过时机。


  • 一开始,美团选择了既在意价格也在意品质,结果价格上就很难像拼多多那么低。


  • 而且,要想实现高品质,每个品类最好就选择单一的稳定供应商,才能和供应商不断打磨标准,这个选择,进一步阻碍了后续让供应商之间的竞争、阻碍了成本和价格的降低。


  • 美团曾经尝试丰富产品、靠更多的SKU吸引用户。但多SKU进一步带来了成本的增加。


  • 更具体的,还有很多小策略上的选择问题,比如:曾经,美团送到自提点的商品,都是按照用户订单分拣好的、贴好了标签,消费者就很方便,到了很好找,拿走就行。但是,分拣就需要增加人工,就会带来成本的增加。同时期,拼多多则索性不分拣,都堆在一起,需要自提点的团长分拣。用户要等、团长也麻烦,但是成本因此而降低。


对美团来说,它也是第一次这么大投入的做零售,第一次认真面对突然变长的业务链条。却遇到了一直专注做零售的拼多多。


更何况,拼多多一直在做同一个价格敏感人群,也导致了拼多多的用户与多多买菜的用户重合度极高,远大于美团外卖与美团优选的重合度。


在进入新赛道、面对新人群的美团面前,拼多多是一个拥有流量优势且几乎不会犯错的对手。


也许,未来美团优选,能够走出一条与多多买菜不一样的路。


但在不少社区团购从业者看来,社区团购的主体用户,就是价格敏感用户。


道理也很简单——会买青菜、会买米面粮油的,大多数是那些有时间做饭的用户,他们不会经常去餐馆就餐或者叫外卖。


而之所以选择社区团购,也就是因为社区团购的食材会比菜市场便宜10%~20%。


这些用户们,会为了比菜市场便宜10%~20%,而接受第二天送达、提前规划自己的饭。


这就是在“吃”的选择上,最价格敏感的一群人。


所以,与其说,是拼多多更好地理解了用户的需求。


不如说,是拼多多更专注,只选择低价作为主要策略会有效的市场。


而策略的简单、一致和坚持,不只为拼多多带来了在低价上的竞争力。还带来了公司上下一致的共识。也因为省掉了在每个策略上纠结的时间,带来了执行上的高效和快速。


八、结语


其实,回头来看,拼多多的胜利,就是遵循基本商业规律、坚持商业原则的胜利。


在商业历史上,几乎永远都是这样的规律:


  • 站在稀缺性一方的,战胜摇摆的。


  • 更好满足消费者的,战胜满足不好的。所以,只抓主要矛盾的会胜利。


  • 执行彻底的,战胜不坚决的。


  • 勇于付出代价的,战胜缺少勇气的。


  • 具体动作上,灵活的,战胜僵化的。


  • 战略选择上,专注的,战胜分散的。


  • 抢占机会上,快的,战胜慢的。


  • 最终,错误少的,战胜错误多的。


只不过,拼多多遵循的一切商业规律,代表的是商业理性。


而商业理性与人情是相违背的。


商业理性,要求我们只代表稀缺方的利益。


但是,人之常情要求我们做厚道的人,要求我们不要伤害他人,否则会面对他人的指责和抱怨。


所以,彻底贯彻商业常识是难的。


但那些战胜了人情、彻底贯彻商业常识的人最终却会胜出。


这就像拼多多所说的“本分”。


在一种解读中:做企业,挣钱就是本分。


被外界称赞、成为最好的合作伙伴等,却未必是做企业的本分。


很残酷,最终,不管供应商们对拼多多有多少怨言,但是,消费者们选择了拼多多。


消费者们选择了那个会最大程度实现自己利益的人。


其实,拼多多所遵循的商业原则,也是对于大多数企业成功所应该坚持的商业原则。


拼多多的成功背后没有秘密。它的成功,其实就是这些最朴素的商业原则的成功。


参考文章:

多多买菜:低价的胜利 https://mp.weixin.qq.com/s/gHG5d1rp5qyJDFVPzWg17A


本文来自微信公众号:于冬琪商业笔记 (ID:gh_f399e10c3a3c),作者:冬琪

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