已封神的海底捞，再不是《海底捞你学不会》书里的那个海底捞了。
这其中最大的差别在于：创始人张勇从“老大哥”变成了“资本家”，书中那个曾令人温暖感动的“海氏大家庭”，则变成了用较高薪酬刺激员工，保证效率优先、高速运转的“冰冷”机器。
而这，正是海底捞的核心价值观“双手改变命运”的一种呈现。
据说，张勇这些年在管理方面，对标的实则是华为，华为管理以“狼性”、“高压”、“高奖励高惩罚”为标签。
这样做的好处，首先体现在了海底捞的员工绩效、营收、开店速度之上，可以说，海底捞的“冷酷”成就了它的百亿营收。
然而这样做，同样也给组织带来了巨大的杀伤力。事实上，海底捞去年被曝光的后厨问题，也正是这个巨大的组织机器在高速运转过程中，所面临的失控。
上一篇，我们详细拆解了张勇对于海底捞组织管理形态这些年的调整及变革，并认为“效率”、“去亲情化”铺就了海底捞的封神路。
毕竟，魔鬼藏在细节中，今天，我们就来看看海底捞整个组织模式所蕴含的风险。
钱和恐惧
上篇文末，虎嗅精选提出一个问题——海底捞如何保证保证店长的生产能力和积极性持续在高位？
答案其实只有两个词：钱，以及恐惧。
“这套机制适合做餐饮，人的需求不同。做餐饮的人，需求维度很低，给钱就行，那就通过钱拴住他们。”有餐饮行业资深人士如是评价海底捞的这套制度。
从海底捞的招股书就可以看到，海底捞非常舍得给员工钱，以至于人工成本高企。而“给钱，给足钱”也几乎是海底捞对于各层级员工最大的刺激和驱动力了。
对于普通员工，就是用“计件工资”方式，鼓励多劳多得，拉大收入差距，刺激员工争上游。
而对于店长，其激励方式主要分为两部分：
第一部分是，收入给够。店长的薪酬与餐厅盈利能力挂钩。海底捞给店长的薪酬主要包括：基本薪资，以及餐厅一定百分比的利润。
一位海底捞前中层员工对虎嗅精选表示：“海底捞设定店长工资考虑的逻辑是——我给你的钱一定超过你自己创业的风险，和你去其他餐饮企业付出同样代价所取得的报酬。也就是先算好店长的这笔账。”
第二部分是，刺激店长发展能开店的徒子徒孙，将其收入与徒弟的餐厅挂钩以鼓励他们培养更多有才能的店长。为了达到这个目前，海底捞设定，店长可从其徒弟的餐厅获得比运营自己餐厅更高的利润百分比。
海底捞认为，正是这种自下而上、以店长自主发起的“师徒制”发展店长方式，让海底捞的快速拓展能力变得强劲。
海底捞一直在调教这个利润百分比。在其招股说明书发布期间，所设定的百分比为：
选项A：其管理餐厅利润的2.8%
选项B：其管理餐厅利润的0.4%
其徒弟管理餐厅利润的3.1%
其徒孙管理餐厅利润的1.5%
海底捞总部要求，店长每两年要开设一家新餐厅。总部及战略拓展教练组一起对店长的新餐厅提案进行评估及管理整体战略拓展。
再看海底捞给店长们的“恐惧”，主要来自评级所带来的压力，以及一旦被评为C级后所要遭受的巨大惩罚。
如上文所述，海底捞会为每家餐厅进行进行A、B、C三级的评级。其评估标准由总部制定，由绩效评估教练组执行及实施。
一年中两次评为A级店长的，有优先开店权，其徒弟在成为新店长方面有优先权（这一点还是收入上的激励）。
B级店长有改善空间，可向教练寻求帮助和提升建议。
C级店的店长不可开设新餐厅。如果首次获得C级餐厅，总部鼓励店长接受为期六个月的管理培训改善餐厅业绩，但如果接受教练辅导后仍无改善，再次被评为C级，就可能被革除其店长职位。
不仅如此，C级店店长的师傅也会被连坐，一同遭受惩罚。这就逼着所有海底捞的店长紧绷好一条线，一刻不得放松。
海底捞前员工向虎嗅精选透露，C级店的店长“生不如死，压力非常之大”。一旦被评为C级，或者出现任何差错，海底捞会在其集团内部的微信应用上进行弹窗公示，强行曝光，仿佛将受罚者扒光了展示在众人面前。
“海底捞的季会主要目的就是羞辱C级店长，要求这些店长上台说明，自己为什么做得这么烂，还要蘸芥末吃黄瓜，总之极尽羞辱之能事。”另一位知情人士透露。
海底捞前员工表示，海底捞的店长其实非常不好受：
首先，在里面干活太压抑，天天围着门店转；其次，他很迷茫，钱对他已经不是问题了。
“在海底捞当上店长之后，也就没什么往上的机会了，是可以无限开店，带徒子徒孙，但想要个人成就，海底捞给不了就再怎样你都是个店长。”
更残酷的是，别管你带多少徒子徒孙，只要你自己带的店里有两次被评为C级，你所带的所有徒子徒孙跟你的利益关系全部会被斩断，从此与你无关。可谓功亏一篑。
裙带化
师徒制，就是海底捞自下而上发展、实现裂变式增长的核心。海底捞认为，在师徒制之下，师傅和徒子徒孙的利益高度绑定，门店之间会形成自然、牢固的互帮互助关系。
而海底捞采取这样的模式，背后的信念在于，门店协同互助可以显著提高管理效率，化解部分总部职能，以避免随着规模扩大而造成总部的庞大臃肿。
在“师徒制”基础上，2016年起，海底捞开始推行“抱团小组”，这种模式是在海底捞一直以来行之有效的“师徒制”的延伸扩大版。它能够推动师傅、师爷与徒子徒孙抱团，利益绑定、共同决策，可谓“一荣俱荣，一损俱损”。
一旦有师徒关系的餐厅出现问题，抱团小组中成员均会遭受一定程度的牵连。
然而，事实上，“师徒制”加上“抱团小组”，也会带来海底捞中层及高层的“裙带化”。
如前文所说，海底捞不少店长，已经分明的感受到在组织内“上升的无望”，而这其中最核心的原因在于，“往上走要进入官僚体系了，这就要站队了。海底捞的派系斗争很严重。海底捞管理岗位的内部培训每天都会给员工洗脑，你们首先要懂政治，要察言观色，领导就是领导，要把领导伺候好。”一位知情人士表示。
有在海底捞当过基层员工的人，则对虎嗅精选表示，晋升无望，从上传达到他们这个层级员工的信息就是，只有四川乡党才能顺畅的晋升，外乡人的上升通道实则被封死了。
另一位前海底捞员工，则明确表示，“想要在海底捞往上走，必须在上面有人”。
这样的“师徒制”加“店长激励模型”的确成就了海底捞目前的快速开店，然而长期来看，却会令新血难以补充进组织，从而带来组织的固化与僵化。
高压下员工的异化
海底捞在招股书里，旗帜鲜明的提到，其独特模式在于“连住利益，锁住管理”。
所谓“锁住管理”，即总部对于门店管理核心环节进行强控制，同时，“连住利益”则以师徒制等方式，将门店间利益绑定起来，同时赋予店长较大的门店经营自主权。
然而，的确如前文所说，海底捞店长最大的权力在于开店，但总部对于店长仍施于强控制。
举例而言，海底捞为了提升各城市门店密度，会强制要求各城市存在一定比例的门店，亏损或翻台率处于低位，这与店长的利益其实存在冲突，但开店策略却不会因为店长的意见而改变，总部则为受损店长提供补贴。
海底捞认为，以如上方式，便平衡了门店的发展和风险的控制。但不得不说明的是，这种对风险的控制，主要依托于“高压下的严厉惩罚”，店长及员工是出于恐惧，来提升自己对于门店管理的警惕性，但这似乎并非长久之计。
为什么这么说？
2017年8月25日，媒体曝光，海底捞北京劲松店后厨有老鼠，用火锅漏勺掏下水道。有餐饮行业资深人士评论，该事件中暴露出的最严重问题是其后厨员工用漏勺挖地沟，这背后既是员工态度问题，也是工作流程的问题。
再进一步深究这个问题，其根源则是——员工的压力太大。“海底捞员工有一个考核叫厨卫考核，其中最重要的一个指标是上客数。”一位餐饮行业资深人士说道。
“企业大的时候，全靠考核拉动顾客满意度，但是他忘了，员工压力大的时候，动作会变形的。”资深人士说道。
“你比如说他为了快，不用托盘抓着杯子就递给顾客，所以漏勺挖地沟就是为了快，下水不通了，赶紧找一个东西通一通，为什么？赶紧接待！赶紧把这个把这个事做完，所以比如台面该擦三面，可能两遍就收了。所以你的接待量太大的时候，整个生产流程会发生变形，这是非常非常不合理的。”
这位资深人士认为，海底捞品牌势能已经很强的情况下，就不应该再考核上客数了，因为这必然会影响顾客的满意度。“考核上客数，员工就着急，不然海底捞为什么老帮你往锅里下菜？比如海底捞考核上客数，要求六次翻台率，达不到的话，评级无望，当然要让客人吃了赶紧走啊，这就是用数据拉动的结果。”
“海底捞所实施的考核模式在需要冲量的阶段是有效地，把用户拉进来，但过了这个阶段，你进入相对安全区的时候，就需要把服务拉回来了。”他说。
一位餐饮行业的大佬曾对虎嗅精选评价：
“其实张勇的内心并不是不想让大家幸福，否则不会有那么多奇奇怪怪的激励出来。别说在餐饮业，就是中国其他行业，也没人像海底捞这样给父母、孩子发钱，他们这些事都能做出来，说明他内心是想让大家好的。
但是规模一旦大了之后，他就不能完全靠文化而要靠制度控制了，制度一强，文化就稀释掉了，给钱就变成了给钱，性质就变了。
中国人一句话叫做升米恩斗米仇，在关键时刻，你给员工一升米就是雪中送炭，可现在海底捞的伙伴还缺钱吗？他的收入远远高出了市场平均水平，所以他不是钱的问题。”
需要“双手改变命运”的那批员工，已经改变了命运，如今这一代的员工，已经无法单纯靠钱来刺激，同时，高压、大强度劳动换来的收入，是可持续的么？
“我对海底捞感情很矛盾，我很尊重它，但他现在确实像那种血汗工厂，它这条路走通了，但它把很多人炼成药渣。”海底捞的那位前员工对虎嗅精选感慨道。
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