从音频的切入方向不被看好，CTO和产品总监同时提离职，团队只剩十几个人，到产品覆盖4.8亿终端用户，月活用户（MAU）达到1亿，喜马拉雅联合创始人余建军和陈小雨走了6年。
对于一家融资轮次来到E轮，行业占有率超过70%的公司来说，与不断探索有效变现方式、扩大收入同样重要的命题是——如何使小团队内部产生自驱力，并完成自我迭代。
在产业链上游，喜马拉雅希望自己兼备媒体（YouTube）与平台（淘宝）属性。以UGC+PGC+版权的模式，聚集用户，并且逐步为内容供应商建立了一整套集挖掘、培养、孵化、实现商业化的支撑服务。而在下游，喜马拉雅就是一个内容分发的开放平台——向车厂、智能家居、智能硬件领域的超过2000家品牌提供音频内容。同时，为了能更好的让用户收听自己的内容，喜马拉雅干脆自己尝试做入口，推出了智能音箱小雅。而怎样的组织架构才能同时驱动多个属性完全不同的业务团队，使他们利用资源完成自我迭代，就显得尤为重要。
随着业务持续向上下游拓展，喜马拉雅最近三年的团队人数都在以翻倍的速度扩张。
2016年，喜马拉雅员工突破500人，2017年共计1000人，而到了2018年年末，团队人数已经达到2000人。在创业之初，余建军可以为了运营策略和创始团队争得“嗓子都快喊哑”，现在，对于他来说，真正的管理挑战变成了——“公司的人我80%～90%都是不认识的”。在公司员工严重超过自己管理半径的情况下，就需要寻找合理的机制培养和遴选人才、制定目标、评估结果。
创业六年，喜马拉雅开始了一次创业以来最大的组织架构调整。
“绿皮车”到“动车组”
随着喜马拉雅业务不断向纵深扩展，以单一部门制为主的组织架构随之调整。
喜马拉雅选择了联席CEO的管理方式，余建军负责外部融资、合作洽谈等大多数前台营收业务；出了名完美主义的陈小雨负责产品、市场等内功修炼生态建设相关的中后台业务。两人在自己负责的领域有较高的话语权，另一方只有建议权。不过大多数时候，涉及到公司大的方向、核心决策还是两个人一起商量着来，甚至有些时候会拉着几个副总裁一起组成的“班委会”投票决定。
“喜马拉雅有今天，正是因为我们真的不一样、特别互补。”陈小雨说，在这个复杂的商业世界里，单一视角的决策风险非常大，“我们越是不一样，越可能多维度思考、入木三分。从心理机制上看也如此，你原本有一个看法，如果有一个你不能忽视的人跟你有不一样的看法，你可能会进一步换位去思考，而这就可能促成你产生一个更高维度的崭新视角。”
2017年，喜马拉雅正式入局智能音箱领域，小雅问世, 这款国内首个全内容AI音箱由猎豹移动旗下人工智能公司猎户星空提供语音技术支持。喜马拉雅正式完成了从内容聚合、内容分发、智能硬件制造的产业链布局。
联合创始人陈小雨发现公司日常跨部门沟通不畅，最终促使了这个改变发生：
当硬件部门有设计需求的时候，提要把需求提交给设计部门，但后者同时也要考虑整个公司其他产品的排期。
于是，喜马拉雅不再以单一功能的部门为核心，而是把架构调整为事业部，将业务和资源比较独立的智能硬件业务、付费业务、广告业务等独立出去。用余建军的话说，“就是在公司内部孵化多个创业团队”。
这意味着，公司的管理逻辑要从垂直扁平的单线程决策，变成多个小团队并行运转。“从一个火车头驱动，变成一个动车组。”在理想的状况中，每个小团队的领导都可以根据业务目标，整合公司的资源为己所用。
但事实上，这种改变也不能尽如人意。比如提高部门自主决策权高度依赖小团队领导的顶层设计能力、目标分解能力、业务洞察力等等。一旦决策者的成熟度不够，小团队就会在错误而且封闭的路上走到底。而陈小雨和余建军仍然要随时做好填坑和补位的准备。
为了选拔适当的领导人才，喜马拉雅也鼓励内部PK和赛马机制。
“比如一个新的项目，5个员工都毛遂自荐想要主导。那我们就可以让这5个人来路演同一个项目。最终会有一个评审委员会来决策，成员包括我和小雨，还有相关品类的VP。”余建军说。
但对于一家资源有限的创业公司来说，这样自下而上赛马创新机制仍然处在小范围探索阶段，集中能量向上生长才是主航道。“只要你有一个资源，你就要想着去迭代。”陈小雨说。
在高度耦合的架构与独立团队自驱动之间，喜马拉雅也在试图寻找一种平衡。
“今年（2019年），架构调整还会持续进行，我们还要再去拿捏分寸。”陈小雨说。
喜马拉雅的“政委”
在刚刚决定切入音频方向的时候，余建军在微博里列出了这样的公式：
项目价值=用户规模*用户使用频率*单次访问价值
所以，评估一个项目价值，要看需求强度、使用频率以及单次访问价值。对于电商，单次价值就是客单价，对于媒体，就是广告单价。
喜马拉雅的商业化探索自2016年开始。2016年6月，喜马拉雅开始上线付费专区，探索C端内容付费领域；一年之后，继随车听之后，喜马拉雅推出主打内容的AI音箱——小雅；2018年10月，喜马拉雅推出了面向12岁的儿童音频App“喜猫儿故事”，同时推出一款针对企业内容学习者的App。喜马拉雅希望告别“小而美”，快速建造属于自己的内容生态。“不快速长大，（互联网）就和你没什么关系了。”余建军在接受媒体采访时说。
音频行业里，谁能最先在变现模式上探索出有效的途径，谁就可能胜出。目前喜马拉雅的市场渗透率在20%～30%左右，触达更多用户是核心需求。实际上这就是喜马拉雅举办“123狂欢节”、与浙江卫视合作思想跨年的根本原因。“整体来看，音频还是小众，思想跨年是一档大型综艺，我们希望让更多人知道喜马拉雅、意识到音频已经逐渐回到舞台中央这件事。”余建军说。
根据Questmobile2018年6月的数据显示，喜马拉雅的月活用户规模为6847万，较去年同期的3650万，同比上涨87.6%，稳坐移动音频平台的头把交椅。
现在，喜马拉雅已经兼具媒体与电商属性。在商业模式上，既有B端的广告部分，也有用户付费。事实上，早在2013年喜马拉雅产品上线之初，余建军和陈小雨就为喜马拉雅定下了基本的发展方向。“我们确实在A轮跟投资人就讲的就是“声音的淘宝”，2012年（融资）的PPT拿出来，上面就这么写的。当时是想到有没有可能是不一样的商业模式，它变成内容直接变成商品，而不是说只内容只是广告的变现附属，声音怎么成为一个主角。”余建军说。
截至2018年年底，喜马拉雅的用户付费与广告收入已经持平。
在业务多元化的现状中，内部管理与组织成长变得尤为重要。
在公司成为一个2000人的团队之后，如何在内部选拔和培养出人才，是两个喜欢凡事亲力亲为的老板需要面对的首要问题。
对此，他们的解决方式是学习阿里的政委体系。
众所周知，在阿里的前线业务上管理始终是“经理+HR”的配置。HR就被称为“政委”，每个区域经理配备一个小政委，大区经理配备大政委，以此类推。
这种管理机制极像战斗部队——军事干部配备政委，两条线独立，相互制约，相互支持。
阿里的政委制度亦是如此：经理或大区经理主抓策略和业绩，政委主抓文化价值观及后防事务和员工关系。他们从人力资源的角度去支撑发展，从战略变革、人力资源管理、激励的角度，从选、用、育、留这几个维度支撑业务的发展，呈现出人力资源的价值。
喜马拉雅也效仿阿里，搭建了30人左右的HRBP团队，进入每个一线业务团队。HRBP也需要协助主管进行人才盘点和搭配，要充当员工与主管之间的沟通桥梁，同时帮助主管梳理业务思路。
同时，喜马拉雅也试图做出平衡。不同于阿里政委拥有一票否决权和员工监控权，喜马拉雅团队HRBP的职能更像是“镜子”。以目标为导向，在体系内外照一遍。现在的互联网公司以80/90后居多，如何管理这些有创意和个性的人才，同时提高人才满意度和激励人才发展？虎嗅为此采访了企业管理专家——SAP中国区高级副总裁、高科技行业群总经理姚一兆，他认为，领导层的个人素质是关键，同时，团队管理模式不断地根据业务的变化而调整，也是重要的保障因素。还可以通过一体化人才管理、绩效管理、学习管理和薪酬智能管理等方式来协助HRBP分析量化、智能优化地进行招聘、发展、管理和激励人才。
“HRBP作为观察者，而非直接利益相关者，会看得比较清楚。同时，他要掌握业务情况和走向的一手的信息。这就对他们的素质提出很高要求。一方面要了解一线情况，另一方面作为事业合伙人要有全局观念，能够有前瞻性的和业务老大沟通，也可以直接跟我们两个汇报。”陈小雨说。