上期内容我们重点介绍了良品铺子的匠人基因，以及这种基因的来历。良品管理供应商所取得的成效要归功于这些专家型员工的专业能力。
不过，匠人如果缺乏合适的制度管理，就会成为与市场背道而驰的艺术家。
本期深案例书接上文，讲讲他们用市场需求指导后端研发的故事。这是良品铺子整条供应链的一小部分，本文将还原供应链的完整运转逻辑。
同时，我们还会透过良品铺子聊聊中国零食市场，试着回答中国零食市场巨大，企业却难以快速增长的难题。
先卖给自己人
自从朱友民今年来被派往管理商品采购中心后，这个核心部门就更名成了商品采销中心。朱友民知道，公司对他的调任与改名同属于公司战略的一部分。
这项战略旨在加强采销中心对商品销量的负责程度。正如朱友民所言，引发这种措施的导火索并非具体事件，而是某种趋势。“如果不做调整，我们可能会输掉和竞争对手的较量。”
朱友民过去的工作是带团队研发出对业务有帮助的IT工具（软件开发）。给传送带安装上识别机器确保包裹传送无误，或是开发一套功能齐全采购系统的前提，是对业务有足够深刻的见解。他擅长在技术和业务之间找到平衡点。
朱友民曾主导过某个销售预测项目，动用包含天气、行业、地理等100来个因子在内的历史数据来为决策者提供参考。“都是很理性的东西，最后用人的感性来判断。”
或许是感性过于占据上风了。随着赵泽威这样的匠人型员工不断增多，他们越是精益求精，就越容易掉进把产品/商品混为一谈的陷阱。朱友民担心这里越来越接近成为一个“高手们自我陶醉”的小圈子。
“我们不能去做那些自我感觉良好但是顾客根本不在乎的东西。”朱友民希望让数据说话而不是经验之谈。他告诉虎嗅，如果不能把用户需求摆在第一位，那良品跟上个时代的制造业公司没有任何区别。
但在具体执行上还有一大堆现实考量等着他们。采购员想把好食品带给消费者，通常来说，用更高级的原料/工艺/包装就能实现。不过与此同时，售价也将上涨，说没有影响是假的。去年良品推出一款名叫“噜辣杯“的零食，灵感来自四川冷锅串串。他们花了不少功夫把那些肉和蔬菜最大程度锁鲜在一个泡面桶里。”为这不知道前后找了多少家供应商。”朱友民说。当噜辣杯上市后，它的售价至少比街边麻辣烫贵50%以上。今天还能在网上找到宣传这款产品的介绍，但它已经下架了。
噜辣杯反响平平还引发了价格以外的反思。按照朱友民的说法，这款产品的消费场景发生在人们坐在电视机前看球，当时正值俄罗斯世界杯。如果以结果论，这个主意最终被证明是伪需求。
“说实话经营上总会有误判的时候，更何况我们从来没做过这个（指噜辣杯）。”朱友民说当务之急是搞清楚哪出了问题。他同时也坦承，良品过去的商品缺乏爆款，说到底在于执着传统食用需求。“有时候仅仅好吃是不够的，研究脏脏包或者猫抓杯子那样能在社交媒体制造动静的零食是我们下一步计划。”他补充道，“这叫隐形需求。”
无论如何，采购中心的更名要求“赏味家们”学会对市场结果负责。赵泽威告诉虎嗅，在良品超过1000个SKU里，其中大部分是结构性产品，保证产品线完整。其余新品则来自研发部的创意，或是市场上的风向。“公司现在非常重视新品上市的留存率。”他说，留存的考核标准包括销售额、毛利、单店平均值（销售额）……
不过首先，他们必须说服公司渠道部的同事采购自己的零食。由于良品的自建渠道设计，渠道部是离市场最近的一线业务部门，他们并不想因为后方的失败产品背锅。所以采购何种数量的哪些零食拿去卖，这些人说了算。
朱友民最近两个月不断与渠道负责人打交道。他把未来1~2个月的经营方案交给对方，“期间就得不断碰呀。”他说。这份方案吸取对上个月经营结果的复盘，不仅要达到公司对采销中心的规划目标，还要合渠道负责人的胃口。如果通过，采销中心就要行动起来，同供应商制订相应的落地措施。
“所以说不仅仅是后台支撑部门，还是业务部门。两种属性都有。”这是朱友民对采销中心的看法。“我们把商品供应链分成两条线：一条是商品线，就是商品全生命周期，从商品的企划、策划到商品上柜、下柜，中间有7个环节（P0~P6），这条线主要考虑商品的诞生、运营、营销；然后另外一条线是真正的供应链，从采购、计划、生产、物流这几个环节结合起来为商品销售提供供应保障。”
良品的组织结构趋于扁平化，和两条线的频繁交互有关。“它不是说研发先提一个概念，采购你过来打样，然后集货去下单生产，最后业务拿去卖，不是这样一条线。”朱友民说，“规划部门提出一个概念，或者任何部门都可以提出一个概念，等各方输入信息同时协同。”
这种交互会带去“牛鞭效应”。2015年，良品全年采购金额的36.39%用于坚果炒货，结果从销售占比来看，那年的坚果炒货只占了26.11%（其它种类采销差额不超过5%，良品对此称因坚果采购成本高，利润低导致）。
“说个行业内常见的现象吧，门店判断下个月某个单品要卖一千，然后做计划的人员备点安全库存吧，可能备到一千五，到制造商那边看你要一千五，那是不是还得多备点库存，然后备到两千，最后到包材商，成品都要备两千，包材得给你备三千。“朱友民说，“为什么大家心里没底，因为信息不对称。浪费不说，库存周转变大让食品没几天卖了。“
最近一年，良品上上下下都在为这件事费尽心思。他们简化S&OP（销售与运营计划）步骤，使用从需求到供给信息完全透明的产销协同软件。“按照内部核算标准，前年我们（门店）全年库存周转大概是18天。去年我们减少到12天，效果还挺明显。”朱友民告诉虎嗅，这件事的另一个好处是让采购员们的市场嗅觉更敏锐。
理想与现实的距离
接下来的2016年、2017年，良品对采销差额控制得不错。不过这并不能证明他们对市场了若指掌，恰恰相反，迅速扩容的休闲食品市场吞没了零食公司的声音。
“像我们这几个企业也不能完全代表行业。为什么？大家加起来几个点都占不到。“杨红春说，”像我们企业，连行业的一个点都没有占到，对行业没什么话语权。”
对杨红春来说，IPO是一个把公司推到更多人面前的好机会。他说，“零食本来就是大众需求。”和2010年良品引入风险投资后顺利闯出武汉一样，杨红春希望借二级市场把零食生意做到全国。他们有意削减在华中区——大本营——的投入（主要是门店数量）。
招股书中相较于2016年下滑10%的最新营收增速或许意味该措施尚未起效（良品就该表述回复称2017到2019年是系统调整期，2019年开始寻求二次增长）。与此同时，华中区销售占比连续3年下滑。华中以外地区的消费者没有预想中那么喜欢良品的零食。
(制图：虎嗅研究总监）
良品的现状是个缩影，对于中国零食企业来说，摆在他们面前只有两条路：寻求代工，或者自己干。选择后者的周黑鸭在上市后业绩一蹶不振，高昂的工厂与人力成本让他们经不起风吹草动。推出小龙虾又快速下架的例子说明周黑鸭没有更多精力发展其它种类食物。这也是杨红春选择代工的原因，“最后我可能什么都干不好。”
代工则面临另一种挑战。杨红春颇为无奈，“我们的工业集约化程度太低了。一家一个标准。整合起来难度很大。”以至于良品专门设立了一个叫“生产自动化”的部门来帮助那些还在手工包装的供应商。这些成本从外表看起来很难察觉。
《中国食品产业发展报告（2012—2017）》认为国内食品工业的“小、弱、散”格局没有得到根本改变——全国1180万家获得许可证的食品生产经营企业中，绝大部分在10人以下，小、微型企业和小作坊仍然占全行业的90%以上。
由这些企业（指小工厂）生产的商品质量保障堪忧。另一方面，因为需求端的分散和不规律，原料供给开始失衡。农民放下锄头，大片土地荒废。工业污染致使雨水酸度超标。“从根儿上就欠缺。”杨红春介绍，“我们得花更多钱保证质量。”良品铺子的净利润一直不高。
他继续说，“但是国外卖薯片、可乐的公司为什么能做到市值一千亿美金（指百事，百事旗下的菲多利公司专业生产薯片）？人家行业规范程度比我们领先太多了。像乐事（菲多利产品）薯片的土豆60%是自己种植的，自己的种子和肥料。剩下的得在他指定产区采购。还有玛氏对国内的花生种植影响也很大。”
凡事都有正反两面，尽管代工带来的多元化降低了风险，但综合类零食公司在形象上因为不够突出的弊端同样不能忽视。其实，良品找到吴亦凡代言，很难说没有这方面考虑。有些人很容易把周黑鸭与卤鸭联系起来，却在提到良品时一头雾水。这种情况在北方要更多见（良品甚至在北京没开店）。直到今天，许多人提到三只松鼠的第一反应还是坚果，实际上前者早已把触角伸向其它种类了。
如果从更本质的问题来看，中国零食本身可能就是一道更大的枷锁。对比那些风靡全球的零食来看（比如薯片），我们的零食制作复杂程度明显高于前者。并且由于种类数目繁多，从一定程度上抑制了产业集约化（工艺落后简单来说会影响到保质期，保质期决定销售半径）。不仅如此，国内不同地区居民的口味差异，很难让某一款零食在全国范围内通吃，更是加大了零食公司口味创新的难度。
2015年~2017年间，良品在肉类、坚果炒货、糖果糕点、果干果脯、素食山珍的采购比例几乎一致（除了上文中提到的那次）,以保证产品线稳定完整为前提。
“现阶段创新主要是对原有产品的工艺改良。”赵泽威说。“完全创新的话市场风险太大了。”
“之前一年上好几百种新品，结果又都下了。”朱友民说，“但现在我们策略变了，今年会收缩新品上新数量，聚焦新品研发。我们专心打造一二百款产品，然后给予更多研发支持，给予更多销售资源，让它真正做起来。这样可能对大家都好。”
据良品说，他们的产品经常会在上市一两个月后出现大批模仿者。“这个行业就是这样。”朱友民说，“倒不仅仅因为抄袭，说实话，零食这行很难有什么秘密。”虎嗅在三只松鼠和良品生产的猪肉脯上找到了同样位于江苏省靖江市的两家供应商，很难相信同质化问题在零食行业不严重。
良品希望用“高端”来战胜零食同质化问题。杨红春认为这是未来趋势，如果提供不了独一无二的口味，那就提供更稀有的食材和健康指数。良品的售价也因此偏高。不过对比那款猪肉脯，良品的价格反而要比三只松鼠还低。当然，后者向来以偏贵著称。因此这项对比证明不了什么。排除食品健康，良品售价依旧高于市面上同类商品。
问题在于，零食的加价空间还有多少。同样走高端路线的周黑鸭连年来的涨价已经引发了部分消费者的不满，且业界分析周黑鸭的定价已经触达天花板。尽管在各项报告中，消费升级都是高频词汇，其背后的证据也无不来自连续增长的国内人均可支配收入/人均消费支出（实际上这两项数据增速已经放缓）。不过考虑到人民币购买力30年贬91%（1985年~2015年，只考虑M2增速和GDP増速）这个先决条件的话，情况恐怕就没有那么乐观了。
良品铺子还有机会放手一搏。在这之前，明星公司三只松鼠因为食品事故折戟IPO，早几年上市的同行近来状况不甚理想，看到前车之鉴的良品反倒因此留足悬念。
对他们来说，尽管错过了电商最风光的那几年，却也在线下挣足本领。时至今日，良品或许是国内同时管理多种产品最出色的零食公司。他们拒绝外部渠道依靠自有门店（包含加盟）正是最好证明。杨红春并没觉得有什么遗憾，他对电商发展持同样态度。“你不能赚所有的钱，把零食摆到超市卖，那保质期怎么保证？商品形象怎么维护？”
如果打算把零食卖给更多人，坚果炒货可能是个好主意。2018年第一季度，坚果炒货凭借更低的进销差价超越肉类零食。多年来良品的脆冬枣——一种经过油炸的北方零食——持续排在内部畅销榜前列。从易保存角度来看，坚果炒货的确是更好选择，那意味他们可以把商品卖到最远的地方，摆放更长的时间。良品也注意到了这点，坚果炒货的重视程度正在被加大。“从健康角度来说，坚果显然更更容易实现。”朱友民说。
接下来，杨红春有两个打算。一个是继续加大线上销售力度，这是良品近几年增速最快的业务，有望反超线下。并且坚果超过天然适合线上销售（保质期更长，适合长途运输），他希望推出符合更多消费场景的线上产品。
另一个打算是维持对竞争对手的线下优势，良品会把更多店开进包括mall在内的不同位置。门店仓的模式良品同样在做。
尽管杨红春称顺其自然，但加盟店越来越多这个趋势似乎已经不可逆。
“日常经营与直营店同步（指加盟商）。”杨红春说。对良品而言，加盟还是直营无所谓，重点在于不能影响三张网络的叠加匹配。“一张产网，一张店网，一张仓网。三张网要保证动态平衡，这样管理上才能到位。安全和新鲜问题才能得到管控。”
杨红春把这个看得比什么都重要，规模或是收入都要往后靠。“我只赚我那部分钱。”他还是那样，没有爆款、利润不高、增速放缓都没问题，只要不失控。“良品对行业来说真没什么话语权，但我看到了一个大概方向，那就是健康安全。消费者可能记不住所有零食，没关系，只要他记住该从哪里找到这样的零食就好了。”
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