虎嗅注：虎跑团·零售消费团4月参访来到位于上海的林清轩总部，意外发现董事长兼总裁孙来春先生是个“宝藏男孩”——本以为是只去交流新零售，实际上还收获了精准投放、拉新、复购、定位的实操干货，更有现场团员企业家们真诚交流，犀利问答、智慧碰撞。
林清轩曾经7次把阿里告上法庭，都是为同一件事：电商低价损害到门店利益，并直接影响导购业绩。接入新零售系统后，林清轩理顺组织架构，重新分配利益，线上成交与导购销售挂钩。
之前，林清轩纯粹做线下不知道用户画像；在一年线上运营后，林清轩获得精准的用户数据资产，积累近两百万粉丝，并通过线上线下联动促成客单价翻倍，这也是增加线上业务板块带来的好处。
孙来春先生认为，新零售可能会过时，但了解消费者、把零售业务端数据化这件事不会过时。此外合伙人邵德全讲述了精准投放的案例，钉钉新零售行业专家邹茂顺门店从链路数字化、生态等角度分析了众多企业的创新探索。
本文是此次参访实录的节选，希望对做新零售、精准投放、品牌升级、数字化的老板有所启示。现场还有诸多干货问答及团员深度社交，有不少上下游企业团员已达成深度合作，点击此处报名加入虎跑团，立刻解锁万字实录全文。
【分享嘉宾】林清轩董事长兼总裁 孙来春先生
林清轩合伙人兼集团副总 邵德全
林清轩董事长助理 王鲲
钉钉新零售行业专家 邹茂顺
【林清轩董事长兼总裁孙来春先生分享】
林清轩之前就是一个开线下店，很艰难活着的品牌，突然之间阿里为什么拿我们使劲吹牛，我们都搞不懂。除了盒马拿出来说一说，其他（新零售）没有能拿得出来的成果，就拿林清轩使劲吹。
1.拉新、复购与消费者
消费者买了一个品牌的产品能够复购，本身原因是就觉得这产品用完挺好，用完一瓶自然想买下一瓶，就是品质在说话，这是复购终极的根本。
不过也会有另一种情况，就是产品品质还可以，中间被别人截胡买了别的品牌，这说明在快用完之前，恰当的时间内没有实现没有触达；或者品质很好，用户不在你这个店复购，跑到别的店去复购，这就说明服务可能有问题。
那么如何促进顾客复购呢？在产品品质还说得过去的情况下，那么就看服务和恰当时间是否有触达，用户就会回来。在店里我们通过导购进行触达，此外总部会用系统自动与用户去沟通。
我给大家讲一个场景，我们在北京君太百货开了家店，这家店是在迪奥国际旗舰店旁边，迪奥有一个五十平的店，林清轩只有三十平，又是中国品牌，明显就跟迪奥没法比，但是商场只给了这唯一的位置。我很担心头一次在那儿开店没人，要是前三个月卖不好就会被赶出去。于是我们做了一个动作，在方圆3.5平方公里范围内，找到了一万五千个从微信商城或者天猫买过林清轩的老客户。邀约这些老顾客来店里体验，也就是说再来一次就是复购了。
我们有调研过复购率，山茶花润肤油的三个月复购率是27%；我们有个红瓶是是精华露，九百多一瓶，本来是拿它当保护伞证明山茶花油不贵的。这款产品没投一分广告费，就是连带，这瓶产品现在三个月复购率可达44%，卖得仅次于山茶花油这个黄瓶。我这个品牌就靠复购活着，靠老会员活着。
我们通过会员系统，找到这1.5万个会员的联系方式，甄别出90%左右的有效电话号码，每天给500个顾客发短信，短信内容大体是这样：我们在您附近开了一家林清轩的实体店铺，在北京君太二楼，您是我们的老顾客，到我们店里可以领一个3ml的山茶花润肤油旅行装，价值78元。
发送短信之后某个周末的一天，这家店铺来了四十多个人，大概是8%-9%的转化率；平常也就十多个二十多个转化。五百条短信转化来了十到二十个人，大概是3%到5%的到店转化率，到店的人中有30%的人买单就不错了，更多的人是领着旅行装就走了。
我们的客单价将近一千块钱，有七八个人买，再加上自然流量产生的业绩，这个店销售额一天在一万块钱上下。原先北京君太认为我们一个月卖十万八万就不错了，实际上我们第一个月就卖了27万，第二个月卖了30万，超出了他们的预期。还有一个现象引起了君太的注意，来林清轩的顾客，有很多都是到了店里指名要买山茶花润肤油，这是为什么呢？其实是因为我们在线上给顾客发了券，通过这些券，我们就知道给谁发了谁没来，谁来了。没来这些人，下个月又有机会送49块9的券，这是精准触达，线上往线下打。
这个实验还有个特点，原来这一万五千个顾客从来没在线下实体店买过，只在线上买，我们通知完之后，发现这一万五千人再到线上复购的时候，客单价翻了将近一倍。特别是有将近一千个到门店来过的这些人，无论当时买单还是没买单，只要领了样品走了，客单价都翻一倍以上。为啥？因为消费者不是老在网上待着，来到实体店一看还真有门店就放心了，客单价就很高。
这一万五千人都发过短信，有几百人实现转化了，这个店的生意就挺好。问题在北京离得不远又开家店，这些人就不能再发短信了吧。
我们找到一直在买林清轩山茶花润肤油的铁粉，一年买好几次的那种。对这些铁粉用阿里的数据银行进行匹配，匹配完之后找到一个共性，比方说25岁-30岁女性，本科以上学历，人均的月收入大概是多少，她的城市属性是一线还是二线，她常买的是什么样的东西，大概贴了四五十个标签。
知道了用户画像后，在阿里的数据银行里找到了几百万跟这些铁粉相似的消费者。我们投两万块钱广告费做实验，两个礼拜花掉了19800，还剩二百块钱没花掉，投阿里系的应用，像是地图、淘宝、支付宝、饿了么，总之在各种渠道露出，能让消费者接到这个信息。在这个期间，大概有六千人来领券，有三千人到店，然后有478个人直接消费，还有2500多个人没消费，到店里领了个小样，后来直接带来29万8的业绩。才投了19800，却带来29万8的业绩。
最近我也发现一个问题，新零售这个事可能会过时，但是把企业的零售以及各个业务端数据化这件事不会过时，新零售的下一拨一定是让企业从营销端，产品开发端到销售端、推广端，一直到CRM客服端，都把它数据化，进而进入到智能商业。在智能商业有美好的愿景，效率更高一点，可分类，可分析，可整理，更精准。最受益的是谁？是消费者。让消费者不被骚扰，这件事我就觉得挺牛的。没事总给不需要的人发信息，用户就会烦死了，尤其有5%到6%左右的付费者不是收货人。所以未来数据化更精准，这是企业要设法去达到的境界。
我们到线下摸了底，春节期间调研164个顾客，发现有40%多是老师、医生、公务员，统称为小知识分子，后来我们就研究小知识分子的消费习性和特色。我们发现有50%多的顾客竟然是用雅诗兰黛、兰蔻，她们说小棕瓶用一段时间没什么效果。但我们惊人地发现，一个CPB的客户都没有，说明林清轩现在无法取代CPB的客户。但是我们的客户有用雅诗兰黛、兰蔻的，说明我们最强大的敌人不是雅诗兰黛、兰蔻，最强大的敌人是CPB。所以有时候你觉得你的敌人是谁，那可不一定。我们以前认为我们的敌人是佰草集，后来发现根本不是，数据的世界就像照妖镜，一照就照出来。而如果没有数据化的指引，所做的决策都可能是错的。
在做品牌升级决策的时候我也用了数据。
我在2015年去日本，在银座资生堂旗舰店有博物馆，我看了之后发现资生堂的很多产品卖几十块钱，七八十年代的老产品还卖。然后我就问带我们去的一个老板，资生堂那么便宜，贵的产品啥时候出现的？他说是1995年左右，CPB开发高端的产品，以前都是很便宜的。我说1995年是什么年代，他说是美日对抗。我当天在日记里写，中美对抗的时候中国就可以出高端品牌了，前几天还翻出来了这篇日记。
另外的数据是，有几个证券公司做了调研，在2016年、2017年这两年，凡是大众护肤品，业绩都在下滑，然而高端护肤品业绩在上升。宝洁业绩下滑，巴黎欧莱雅也在下滑，SK-II两位数提升，兰蔻两位数提升。用我们自己的数据来说，我们开发了这个山茶花润肤油，第一代就卖得很贵是377元，第二代597元，更贵了。第一代的时候1%占比不到，一年时间占比6%。原先我们便宜的那些产品占比25%的都在下跌。内部数据告诉我们，高端的持续走高，大众的越来越低，用数据来指导我们的决策。其实我们也挺害怕，中国哪有高端，高端护肤品都是美日韩的，中国没有高端。如果没有数据支持敢做吗？
2.渠道投放测试：武汉电梯广告实验
我跟分众传媒的创始人江南春在同一个定位课堂里上课，人家上完课之后写了本书，我上完课之后我花了好几百万交了咨询费，所以人和人智商不一样。最后他请我吃几顿饭之后我还得给他广告费，实际我被他给忽悠了，他老忽悠我让我去打广告，我说我试试，在武汉挑了一些有门店的地段，做了些实验，我们换了几个版本，来去反复测试到底哪个版本人多。
江南春说古代高人都是在山洞里修练，没有尘世间的诱惑，所以才能修练，他说要想修练出一个品牌，必须在我电梯里打广告，因为电梯里没有手机信号，你看也得看，不看也得看，他天天老说这个。
我就怼了他一下，我说老江你有个观念是错的，因为我在武汉做了点尝试，我放了个二维码，竟然有6777个人扫二维码领了山茶花润肤油，而且还不包邮，上面放着天猫的链接，扫完之后用户的住址、手机全有了，而且拿阿里的数据一匹配，六千多个客。我说老江我赚回来了，我给你这点广告费，我六千多个客赚回来了，因为我一个获客成本好几百块钱。老江说你这事挺奇特，在他的大会里几次拿林清轩吹牛，我继续让他吹，然后把这些广告费继续往回赚。开个玩笑。
其实电梯是一个很短的过程，要在最短的时间内你解决一个诉求，让顾客能看得见。林清轩如果有一天，再过五年，林清轩就等于修复的话，林清轩就可以值一百个亿，就像王老吉跟上火挂上钩了；SK-II这么大的品牌，一年很高销售额，它最有名的产品是神仙水；雅诗兰黛这么高的市值，它最有名的产品是小棕瓶；LAMER这么贵的产品，最有名的就一瓶产品是神奇面霜。
林清轩就老老实实聚焦，就推出一个明星产品山茶花润肤油，虽然也有山茶花系列的其他产品，但是绝对不花广告费跟投放费，只推广这一个。很多人在小红书上看着这瓶油挺火，来到店里，把别的配一套，我们客单价能做到一千多。所以说人不能太贪，聚焦点，在最短的时间内就说一个事，我们只提山茶花和修复，其实对我们品牌有好处。
我们聚焦科研，三十多个科学家只研究山茶花。别人说你怎么打败雅诗兰黛，我告诉你我打不败雅诗兰黛，但是我有办法在局部市场打败它，就像我们延安五次反围剿，我们只有两三万人，人家五六十万人，怎么能打败国民党。没关系，我只有两三万人，我围歼你五千人，在敌人最薄弱环节打退他，我就能出来。
雅诗兰黛没有油类护肤品，林清轩就做山茶花润肤油，集中我方优势兵力，打击敌人最薄弱环节，在这里头我们重新立起它来，其实打了个差异化。你只有差异化，与众不同，人家才能记住。好像我们国内很多品牌也打一个小棕瓶，实际上都在替雅诗兰黛打广告。
打败两个可乐的不是非常可乐，而是加多宝和王老吉。打败胶卷相机的一定是数码相机，打败数码相机的是手机。打败星巴克的绝对不是瑞幸咖啡，有可能是乐乐茶跟喜茶，你想用同样东西打败同样的对手，太难了。所以我是从差异化的角度，选一个只有中国才有的一个特色品类。像林清轩这个名，你说我要是做大马士革玫瑰和薰衣草行吗？不行的，一定做中国本土自己的东西，要不就死在那儿了。
林清轩正在做的是卡位，林清轩一旦卡位成功，就可以成为代表中国的比较贵的高端护肤品。当然我现在难度就更大了，因为欧美日韩一堆产品压的我喘不过气来，咱别着急，找一个差异化的东西慢慢做。所以阿里有很多媒体推广出来，林清轩借助新零售，屌丝逆袭，全盘升级。其实我们是新零售与定位战略重新调整，两个轨道，非常难。这样做的目的是让消费者最短的时间能记住。
孙总：你感冒了会买什么感冒药？
团员：板蓝根。
孙总：他一定不是看到了柜台才想到板蓝根，他现在想到的是板蓝根，所以999感冒灵，康泰克，这些都没用，他到柜台一般就会说拿一盒板蓝根。所以未来的竞争不是渠道的竞争，未来的竞争是大脑的心智的竞争，心智喜好简单，讨厌复杂。在电梯广告里用最简单的文字把你的重点说出来，让别人记住，而且有差异化，而且只属于你，属于别人都不行。
提问：重点是免费领东西还是打广告？
孙总：重点是打广告，那个东西放在角落里，适合做个实验。曾经有品牌打了两亿的广告，才有3人扫。后来我们一共花了几十万广告费，有六千多个人扫，所以渠道方觉着很神奇。扫的六千多个人里有一千多人转化了。但现在复盘下来，测试其实不应该放那个二维码，在第一轮里头就是打广告，二维码应该是很成功的时候再放，所以那是个测试，武汉这个测试还不是很成功，应该是放搜索。
3.关于系统
用户扫导购的码要通过手机淘宝，员工在钉钉后台进行服务。连手机淘宝都没有的人不是我们用户。
之所以用钉钉是因为解决了三个痛点。第一个，员工过去扫微信，离职之后把客户带走了。第二个痛点，顾客到门店买货没有提成导购不同意。第三个痛点，我们原先只有顾客的手机号，对于她本人我们是不了解的。
我用钉钉加手淘结合，顾客拿手淘一扫，这个导购如果有天离职了，可以把这个客户资料分给其他的员工。第二个，只要用户扫了，就可以在阿里后台数据匹配这个人，她的画像就非常全。第三个就是这个人在林清轩消费，即使是到天猫再买，也算导购的提成，解决了三个痛点。
阿里没给我拿钱，没给我投资，我们不会去拥抱任何一方，我们跟阿里巴巴、跟腾讯都是平等的，在座每个人跟他们都是平等，都是公司。它是大象，我们是蚂蚁，大象是踩不死蚂蚁的。
林清轩大部分客户都是线下的，现在系统其实都是打通的。比方说三八节，有个服务过两百个客人的导购，再有影响力能邀请20个人到门店里来，就算是很厉害了。很多消费者有可能很忙不愿意来，这个时候如果天猫和手淘打通了，导购在钉钉给推荐优惠券，即便不来参加线下活动，到天猫直接买就可以，转化就比平常自然转化高多了。而且告知用户在门店承接服务，只要买了这些东西到门店里可以接受体验、退货、换货，顾客就有安全感，下单概率更高，转化更高，客单价更高。
大家再回过来想一个问题，在微信里别人做微商你烦不烦，你打开手机，淘宝或天猫有人给你推优惠券你烦不烦？天猫或者淘宝本来就是电商平台，而微信是做社交的。我们把优惠券和推送放到手淘里，它的转化率是高的，打开率是低的；在微信里打开率是提高的，转化率是低的，所以各有利弊。不能再深挖了，再深挖就给阿里做广告了。微信可以种草，传播速度很快，微信是是非常重要的平台。
提问：您说把用户数据化，那么具体这个数据化你们现在是放在什么样的平台，是放在阿里平台上吗？以前像微信火了之后，很多企业都是把数据放到了微信平台上，现在我们的用户数据是各个渠道分散的，还是说在一个平台上集中管理？
孙总：您兜里有几张银行卡？存在谁的账户里？
团员：大概有六七张，存在自己的账户里。
孙总：跟这一样，无论是在微信还是在阿里，实际上你都要在自己的CRM里存着，你绝对不可以放到他们那里，那肯定不行。未来我觉得公域的这些流量来了之后，一定要变成私域数据，不能变成私域数据的话，就任人宰割了。
我们有自己的CRM数据库，放在自己私域的服务器上，肯定是这样。我相信沙漏理论，不是漏斗理论，漏斗漏来漏去都漏没了，大量会员来了之后，会有很多流失。大家都知道漏斗理论，把你的粉丝放在沙漏里边，然后再分层，这些进来了之后，跌来跌去还是你的，我觉得这才比较靠谱，我们现在也做得不够好，理论是讲通的。
我们走了很多弯路，前几年我们累计花了五千多万做系统化，证明大部分钱都浪费了。现在客户关系管理有CRM部门在运营，运营的内容围绕着拉新、转化、复活、留存，把用户进行分类，通过不同的服务，比如线下沙龙聚会，针对不同客户推送不同的产品。
此外，我们公司在用钉钉协助运营，后台有新零售工作台，统计出一年有182万粉丝，转化106万，然后这些粉丝的用户画像直接就可以推算，比如性别和年龄，这些东西都是实时的，出现一个消费者就可以直接进行比对，这个东西对我们是特别重要的。因为我们之前纯粹做线下，根本不知道粉丝长啥样。现在有个新的概念叫做数据资产，未来每一个零售企业都要拥有自己的数据资产，过去有人力资源资产，有固定资产，有流动资产，有广告无形资产，品牌资产，没人谈过数据资产。
最近我也在重视这件事，数据资产最值钱，就是你有多少用户，多少经常跟你打交道，多少人从你手里买货，无论在线上线下，把它资产化、数据化，放在你的数据库里存着，你的店在哪儿用户都可以买。我觉得新零售的下半段一定是数据化，不是零售部门数据化，是全公司各个板块数据化。
4.关于营销和品牌定位
在2016年之前林清轩营销费用占比是零，就是没投过广告。后来要做推广了，因为往高端走不推广不行，我们就开始控制营销的费用，特别是天猫发力之后，我们的红线是10%，我听说有的品牌30%、50%我都很震惊。
之前说的投了淘宝天猫等等，还投过微博、小红书，还有分众传媒。
说到销量的话，因为我们投放的量不是很大，现在来讲也很难有定论，其实说实话，在数字化时代，你投放的广告是看不出来马上变现的，除非是找一个网红给做直播，才能够立刻变现，但那样的话又容易把品牌做low，所以我们在这方面还是很欠缺，今天一直在探索和摸索。
要品牌的话就别着急要销量，要销量的话，那就抓紧找代理、找批发，但是我们很痛苦地否定了要短期销量，不是我们不要利益，我们要利益，要的是远利和长利，不是要短期利益，所以说投放还是偏形象。
我们在阿里的数据银行平台上进行精准投放，增量的来源主要还是从线上来。我们从不做电商，到后来做电商，累计现在已经增加了一百来万粉丝，线下一年也就进来三四十万会员。
线上我们认为是低成本获客渠道，线下我们成本获客很高的，开一家店如果一家店保证今天成交十单，那这一家店的费用就很高了。
2016年前林清轩做从头到脚的护理品，均价在一二百元，后来做了高端产品。最难的就是从低往高，我们当时很犹豫，都不敢做。后来分析完之后才敢，第一个是林清轩小，没批发，没放开货，转型升级还来得及。如果你有一万七千个店在买，就没机会了；二是大家对林清轩还是没有认知，现在塑造一个认知还是来得及的。
还有林清轩都是开直营店，原来产品不贵，但产品的品质和服务还可以，消费者口碑也不错，我们先做了一个三百多块钱的，最后跳到五百多。现在来看的话，一二百块钱东西基本都下市了，现在业绩没降，反倒提升50%，所以说林清轩这一步基本上活过来了，能不能发展起来我不知道，反正这一步刚活过来，中间能不能再死也不知道，总之朝这方向开始往前走，挺难的。
开始的时候我们是拿几家店去试，跑通又开始铺，都是经过实验。比方说我们当时在南昌有家店，这家店把所有低客单价全部去掉，全是高客单价的，就剩十几个产品，结果这十几个产品的月销售额，跟有一百多个单品的月销售不相上下，再次验证了乔布斯的观点，三百多个产品没用，全部砍掉，就剩三个。我们更难的时候其实店里就四个产品在卖，其他产品都下市不卖，那个损失是很大的，当时咬着牙挺过来了。
定到近600的客单价，也是和品牌定位有关系，如果要以雅诗兰黛作为标杆，定价就不能比它低。华为做了一万二的手机，底气来自于两个方面，一个是内部对自己的科研非常清晰，二是来自于外部对竞争对手的分析。如果只是有胆量，那就是鲁莽，如果有个底层的逻辑和数据支持，那就不是胆量的问题，你看准了就可以打。
【林清轩合伙人兼集团副总 邵德全分享】
我们做新零售以来，踩过的坑有几个，我大概列了一下。
包括我们在做测试的过程当中，做新零售基于的切入点是林清轩的业绩，在原有的模式下想突破想增长，尤其是在线下已经不那么容易了。
我在林清轩负责全国销售有几年，我知道线下每家门店业绩的极限值大概在哪里，如果说现在和极限值还差个20%左右，通过系统管理，不断的精细化管理，可能还会有所提升，但是这个平均值已经在那儿，离提升点已经很近了。那么这就是林清轩的痛点，后来我做新零售的时候，就是以这为切入点。想提升店里面的业绩，是否需要往门店进行大波导流，这些事情都要尝试去做。
新零售技术大部分都是未知的，所以只能是小规模去做测试，控制住风险。
因为新零售项目成功率极低，而线下的试错效率很低，因为它涉及到门店的人，包括它的数据抓取，数据的回流周期也特别长。所以我们现在选择的策略是，如果有创新的工具，尽量在线下先跑一个闭环。在做新零售的过程，其实就是用数据化工具来赋能线下，来改造线下。
进行测试后，线上营销节奏远高于线下，每个月甚至每周都会有新的想法出来，就开始做。在线下如果做一件事情，提前一个月做计划都是快的。我们带着市场部的同事，一起去学习新的东西，把电商融合营销在里面。
简单跟大家分享一下，在这个过程当中我所遇到的一些坑。新零售也好，或者其他提法也好，都可以当成工具，如果不能解决企业的痛点，就不要搞。
我们2月到3月我们在线上做派样，两万个小样，一个小时没有了。效率是挺高的，但不要盲目乐观，因为我们后来发现有一个手机号领了26次，其中有7%是羊毛党，我们就赶紧跟阿里风控部门去沟通，说这个事肯定要控制，一个ID号只能领一次。
做广告营销，大家知道一半的钱是浪费的，但不知道浪费在哪里。我们现在所能做到的就是，先把浪费的先切除掉。在 AIPL理论里，A就是代表知道你这个品牌，I是对你的品牌感兴趣，P就是购买过你的产品，L就是忠诚用户。
我们原来在做投放的时候，花钱去把大量兴趣人群转化成购买人群，因为这个涉及到的人群最多。我们经过最近的数据分析和测试，有350万是兴趣人群，从里面切出来70万无效人群，我觉得这就是精准的第一步，这只是前客精准营销的一部分。
做前客转化成第一次购买的顾客成为会员，后续才会涉及到复购率如何提高这些事情。但这些东西在现有的CRM很难实现，成熟的CRM软件标签数量都是有限的，少的可能一两个，手机号、邮箱、再加上性别之类的。
我们理想中的系统是，一个顾客在第一次接触你的品牌的时候，他可以花九块九领一个小样，但是不能领第二个。但是我们会发定向的券，可以去买我们的山茶花润肤油正装。在用户生命周期的过程当中，每一阶段都有机会去拿到相应权益，但是不能重复。这就是在做精准营销过程当中我们想做的一件事。
前段时间和朋友聊天，他提了几点我特别认可，首先要先拿到数据，第二步是分析，第三步是要形成什么策略，第四步要有什么动作，第五步能拿到什么结果。现在很多数据就是在画饼。
如果你想做新零售的话，对品牌营销、财务、人资组织架构都是挑战。
林清轩现在有很多员工，很多部分外包出去，因为战略都在老板这定完了。任何一个公司它都有一个现状的水平，和理想的水平有距离，中间是需要过渡的，如果中间切得过快，一定会出问题。像我们其实刚开始的时候，新零售是一部分，电商是一部分。后来我发现在这个过程当中，不仅仅是阿里把两个部门合并，我们自己也发现，这两个部门之间需要大量的精力去协调；把它合并了，数据的共享方面就好很多。
线下有一个巨大的问题就是门店对于数据的抓取效率是极低的，无论现在你做人脸识别也好，探头也好，跟经营直接相关的距离还是太远。我们在电商里面原来有个叫客服团队，客服分售前售后，售后这块其实它对人的要求没那么高，外包公司也很多，那我们先把这部分包出去。
今年我们把专业投放也分出去，第一在市场上很专业的人都开公司了，就剩半桶水的人，而且还要价奇高还达不到我的目的。那我就找一家专业公司来解决这个问题，建议大家不要过快，因为这相当于系统再造，如果过于激烈的话，对现有的业绩盘子一定会有影响。人员一波动肯定有很多事情就出现波动，特别是像我们这种直营的公司，对业务的熟悉度要求还是更高的。
我们原来做IT的部门，刚开始是自己做，最高峰的时候是有五十人以上，一年投入不少钱，最后我们跟别的公司合作来做。原来我们是做全自营全产业链，后来发现社会平均水平就能满足需求，这就可以放出去，是这样一种考虑。
我们去年双十一的时候线上业绩是4600万，纯线下是1000万，线上线下重合是1000万（指的是线下BA所开发的顾客到线上购买的业绩），绝对值不是特别高。
说到天猫，大家知道它要求你不断打折，总是拉低最低价。我们今年做了一个新的尝试，就是逆势而做，我价格往上拉，赠品还是有的。但直接把价格往下拉，这种事我们不做。做品牌的时候价格维持不住的话，最后的结果就是退无可退，不断被打下去。
去年双十一比起前一年有四倍增长，线上也是增长了三倍多。真正做线上线下互动的时候，大家关注的是整个盘子的扩大。我个人的判断是交易这个环节，线上一定是最高的，因为它方便，特别快捷。将来线下的优势只有服务和体验。将来线下门店的主体作用是什么，大家想清楚，一定是体验和服务为主，顺带做生意，现场买单了也就买了。包括将来的物流，都是愿意现场提走就提走，不愿意提走就发快递到用户家里。
我们现在线上派样价格是九块九，之前说的两万人里80%是新客，因为这个是经过前客筛选的，把我们的老会员都筛出去。那么在这种情况下，半个月的转化是1.8%，这也就是你抓前客你要精准一些。我们在这个基础上还要继续去转化，相信618促销的时候这个数据应该更好看。
其实这个东西为什么我讲的更多是阿里，因为它在这方面有优势，它的消费数据是最高的，腾讯有的是社交数据，属性就完全不同：因为在阿里这块刚把整个结构搭建完成，像将来如果是偏腾讯，那抓取的就是口碑，就不要做交易，它本身是社交流量。要不就是做拼团，但容易把自己品牌给做low。根据每个人群的特点，有相应的策略和动作，再拿到结果，但不会所有的结果都是销售结果。
【林清轩董事长助理 王鲲分享】
零售最重要的是四个要素，第一是流量，第二个是转化，第三是客单价，定价要帮助你提升自己品牌力，同时明晰在市场上的定位。最后是复购，这是我们零售行业最关注的四个点。
传统零售时代，大家有自己的门店、导购，过去的关系非常简单，就是我开店，客户来买货，就这么简单。但是客户的消费习惯、消费路径、消费能力等等，都不知道。
在我们没有做电商之前，我们和阿里的关系其实若即若离。怎么说，我们既想得到天猫的流量，因为它有很庞大的数据银行，包括它背后的数据流量；同时，我们又不想低价卖货。
后来在契机之下，我们做了新零售，原本线上线下各自为战，目前是线下和线上融合的状态，线下和线上销售额占比大概是一比三左右。经过这一波阿里对新零售的主推，很多线上的客户跑到线下来体验，线下的客户在线下体验完之后去线上购买。我相信未来零售的状态应该是不分线上和线下，未来的社会一定是线上购买线下体验，或者是线下体验完之后到线上去复购。
林清轩做新零售，首先做的就是利益分配，就是拔掉导购和客户的鱼刺。关于利益分配我们当时也有争论争吵，客户在线下体验完之后到线上去消费，是不是有必要产生提成？有提成要给多少？最后老板拍板说，无论客户在线上还是线下消费，都给导购100%的提成，这样能够充分释放导购的动力。
现在出现了很有趣的现象，导购以前看电商跟看仇人一样，现在看到电商会给他们提要求，说旗舰店的设计图客户感觉不舒服，这就是改变。客户倒逼我们注重线上购买、线下体验的流程。
导购还可以做网红，我们在中山公园旗舰店有个导购，是大学刚毕业的学生。她在天猫的直播一小时的时间，一个小时就卖掉了十瓶，原本她一个月只能卖掉十瓶。
其实不管我们是做新零售也好，传统零售也好，我们在这些过程当中，永远不变的三件事，第一个是自由选择，只有让客户自由了，他才会更舒服。第二个是方便快捷。第三个是货真价实，不管以什么方式做什么产品，最重要的都是货真价实。我们现在线上线下一样的货，没有双十一定制款，没有奥特莱斯定制款。
新零售是2016年阿里巴巴提出的，在2017年和2018年这两年主要是做推广和运维。其实我们目前已经走到了新零售之后一点点的阶段，就是智能化零售，现在我们门店有手淘加钉钉，后端有数据银行；第二个是系统升级，我们自己成立数据银行，把所有客户的数据导入，进行会员的中心化管理；最主要就是拉新，从互联网找到你的潜客，把他转化为你自己的会员、自己的客户。
其实很多人认为做新零售是为了赚钱。借用老板的一句话就是，做新零售这三年，可以接受不赚钱，但是最核心要做的是会员，从拉新到复购等等精准营销。互联网行业做的就是会员数据，现在一个会员价值平均在一百五十块，我们现在有接近两百万的会员，算一下值3亿。我们计划在五年之内是获得精准的五百万会员。
我们之前也在小红书、微博上进行一个全域种草，小红书现在的用户量在两个亿左右。所以如果想要把品牌做出来，优先可以考虑小红书；在收割环节，可以到电商平台去沉淀交易。
刚刚说到门店用钉钉，我们当时在钉钉和企业微信当中有个选择，第一方面钉钉先来给我们做新零售；第二个，钉钉有一个很实用的功能，我们知道微信里过往聊天记录新入群的人是看不到的。但是钉钉可以翻历史记录。
提问：我们是栀子花护肤品牌的创业公司，跟林清轩早年的路线很像，我们第一个产品也是手工皂，刚刚同事跟我说这个月销售已经过百万了。我们把护肤领域的人群分成三类，第一类是叫18岁-25岁左右，这个阶段的用户不太在意说质量和大牌，因为经济能力在这，更多关注的是包装是不是好看、清新、有趣。第二类是25岁-35岁的职场白领，这个人群已经被国际大牌给占领了，你想撬动她是非常非常难的，甚至她根本就不会考虑你。我不知道像你们在打25岁-35岁人群的时候，您觉得是什么地方能够撬动这些人群，有没有一些具体的成功经验？
王总：其实我觉得我们可以把品牌高端化分为三个步骤，第一是单品牌高端化，把这瓶油能够做到年销量二十亿左右，就能锁定品牌在中国高端护肤品这个地位，这也是我们现在在做的。第二就是多品牌战略化，只做高端不可能做大，只做中低端不可能产生品牌效应，所以说我们会通过并购或者收购在中低端市场去推多品牌。第三个阶段就是我们的终极目标，就是多品牌平台全球化，在全球市场中，高端的往上打，中低端的就是铺开面大。
提问：我想问关于导购团队管理的事情，能不能系统介绍一下。
王总：其实管理导购我们是常规的管理方式，首先是划区域，东北区、华东区。
我们在高端化之后，对于要做直播的导购会进行培训。而且我们直播是有时间段的，周一到周五工作日，进店人数可能并不是很多，导购可以通过直播的方式来提高收入。平时下班以后就可能比较忙，这个时候不可以做直播互动。
我们会公司统一开直播账号，对直播进行规范管理，我们可以把控导购的直播时间，话术方面也有专业培训。因为我们内部成立了修复学院，修复学院主要是做对于导购的产品培训、知识培训等等这一块。还有考核机制，考出证书以后才可以做直播。
此外我们还有专门针对导购的定期培训，包括职业规划。第一可以让他们对企业有很强的归属感，第二能让个人在这里能获得更多荣誉。还有一旦发现导购有不良销售习惯，我们一般是零容忍原则，因为我们这两年发现，产品要做高端化，体验和服务要优先于产品去做高端化。
提问：林清轩的用户大部分是来自于几级城市？
王总：其实是这样子，一线城市我们采用毛主席的战略，叫农村包围城市。以上海为例，上海周边的区域比如宝山区，它的店均平均在三十万左右，比市区里面好很多。我们的用户目前主要还是以一线二线城市为主。三线会有一点，四线是绝对没有的。
大家做零售如果刚开始起步，要想把品牌慢慢做起来的话，可以优先考虑成都这个城市，成都的消费能力、消费水平、消费观念是非常有潜力的。在去成都开个店，要比上海开个店，绝对多赚一倍。
【钉钉新零售行业专家 邹茂顺分享】
我们的客户曾经遇到的情况，他们的一家门店在接外卖单子的时候，有顾客留言问能不能给画个小猪佩奇。
从客户服务来说，这虽然是个例，他们后来在反思这个问题，第一导购人员不会画，第二，导购人员按照原来的管理体系，也不知道多做这步是对还是不对，因为在原来的销售管理规范上这是多余的。传统组织下的零售有很好的标准化、规范化的服务，但是最大的挑战是压抑了一线的创新。
我和特步的新零售高级总监李波沟通时，他一直在强调零售的专家来自一线，而不是来自于坐在办公室里面做规划的这些人。如何让一线专家能够快速分发和复制、有更多的创新，这是我们要做的主要工作。
新零售企业在组织上能够帮助一线去做什么样的创新？我们认为有两个非常重要的就是行为数字在线化和经营数字在线化。今天线下和线上一个最主要的区别就是，线上可以非常清楚知道今天我们有多少客户来店访问，浏览哪些商品，然后收藏哪个商品，具体加了购物车多少，转化了多少，复购了多少。
在线下的领域里面，经营数字化基本上是空白的，整个公司都不清楚，那么一线门店是更不清楚的。
目前我看到很多企业开始尝试，我们在杭州有个客户就是做服饰的，他们开始做几个链路的数字化。
第一，做服饰有个很重要的试穿动作，他们用RFID技术，统计有多少人在试衣间里试了多少衣服，然后把收银的技术整合起来，第二天能够看到这个店是经过多少、入店多少、试衣服是多少，最终转化购买了多少，用这样一些数据去赋能到一线，一线店员可以把陈列位给做调整。这就是说我们经营数字在线化所体现的内容。
第二个是行为数字在线化，对很多企业来说是更大的挑战。在一个企业里，无论是线下零售团队，还是线上团队，考勤、学习、一线创新想法是否在线上有体现，这些对于新零售推动来说至关重要。
我们认为，新零售企业要让流程和制度围绕人来工作，而不是以前下发规范，所有的人员要按照这种规范来做。要把整个企业推动起来，像动车一样，每一节车都是推动这个企业的动能。
此外林清轩也在做直播，直播这两年已经非常火，直播一哥李佳琦卖口红，他一个人的带货量可以堪比一家上市公司；直播一姐薇娅，一天最高销售记录是2.7个亿。现今林清轩在线下有一百多个直播账号。
我们见到很多的企业，如果不解决组织问题的话，新零售很难推，因为线下利益和线上是两个KPI，线下不懂内容运营的玩法，也没有相应团队，大部分公司的会员运营基本都是摆设。
我到见到过会员客户最大的一家公司，据说有四千万会员，有两千万人连手机号都没有，还有剩下两千万人，按照三年换一波手机号的周期来算，大概有一半以上的手机号都是错的。剩下的一千万是沉默会员，也不知道来不来店。除了在双十一大促的时候一波短信轰炸，会员运营完完全全是空白。
而在林清轩，会员体系是孙总直接去牵头，把这些部门全部整合在一起，来推动这个事情。
我们同时做了两方面的助力，一是组织化的营销管理，二是组织化的精准营销。组织化的精准营销是在后台里面，所有会员都进到CRM里面去，通过后台里面去筛选，比如入会日、品牌日、生日，或者有特殊意义的日子，在品牌号或者新媒体传播矩阵，跟会员去实现互动。
组织化的营销管理就是通过数字化的手段，直接把所有这些内容下发给一线导购。
零售业有两个非常成功的巨头就是 7-11跟沃尔玛，他们的创始人都有非常重要的理念是，将上层的经营理念传达到一线去，传达给每一个员工。那在林清轩，现在所有内容都能快速传达到一线。
林清轩后来启用了智能机器人回复的应用，让所有问题都能够最快得到回复，机器人搞不定再转人工，并且通过建议沉淀，直接把这些内容全部数字化。
去年我们看到一个数据，良品铺子在8月21号启动了跟消费者互动引流的活动。良品铺子在智慧门店后台筛选出一百万的“附近一公里会员”，发给会员“满六十减五”的线下核销优惠券。圈选之后最后触达三十万人，里面有十万人打开，算下来是30%的打开率，最终核销了一万人，带来的成交额是一百万。原来通过微信群进行推广，一是导购离职可能将消费者资产带走；二是通过微信群没有办法全链路追踪；另外会员需要统一管理和分配，店里面导购一年换两拨人，也需要系统去进行分发。
所以说，原来的传统方式，沉淀的数据基本上是给在中高层做决策；但在新零售时代，所有的数据应该赋能到一线的导购。比如说我们有位客户是做餐饮这个领域的，有一家店销售额始终比其他的门店好，通过数据后台追查发现，是进店客流比其他店好。
这家店的店招有两个，按照陈列规范，一般一个店只有一个店招，但是那个店在拐角处，就做了两个店招，把店招伸出去了，这样一个小小的动作吸引来更多进店客流。通过这一点，他们促进了整个总部设计规范的改进，数据赋能后，一线的同学才知道怎么做陈列，卖什么产品，什么话术可能对于这个转化有帮助。
新零售涉及到四个方面的内容：
第一个是组织升级，如果人不变，KPI也不变，那么你的思维就不可能改变。
第二个是能力升级，原来在线下，导购按照所有的步骤执行去卖货就好。今天所有的导购需要在线下加会员，还要做相应的互动甚至直播。对于品牌总部来说，需要做很多内容输出。
第三个是理念升级，阿里有这样的探讨，未来的组织模式到底是什么样的。今天阿里已经变成了一个个小的创新中心单元，各个单元的同学自己会不停找到资源，去组合一个项目。
最后是在新零售上面会提供整个生态链的协作关系，比如加盟体系的企业就有这一块业务。
比如浙江烟草，他们现在在做的是连接好所有的烟草专卖户，有官方通知、学习互助、烟草订单都会发给烟草专卖户。这变成了可控的闭环应用场景，把整个经销商、零售商户、零售专卖户全部关联起来，后面他们还要连接所有的烟草工业供应体系，把数据给他们进行开放和赋能。这样它整个产业链就完完全全的协同起来。随着产业发展，可能还会有进化。
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