虎跑团注：
前阵子，海外媒体报道名创优品要IPO的消息在朋友圈被疯狂转发，一时成为零售届大事件。实际上，名创优品在2018年1月份就宣布启动IPO计划的消息，上市早就是板上钉钉的事啦！
趁着名创优品“IPO”之际，虎跑团·零售消费团走进名创优品总部，与其集团品牌总监王广永、供应链经理于宁、质量经理向俨进行沟通交流，就消费升级、全球化、产品研发、供应链管理、质量检测、成交数据等等问题展开深入探讨。现场四十余位企业家纷纷表示收获颇丰，在精细化管理方面有更深一层认识，有团员和跑妹私聊说：“很少看到名创优品这样少走弯路的企业。商业经验都是后来总结出来的，但是战略都是跑出来的，叶国富叶总一直在一线这点非常关键。”
原文近六万字，经过虎跑团整理与编辑，现将精华部分呈现如下。
【分享嘉宾】名创优品品牌总监 王广永
2018年5月底，我从工作了12年的广州日报辞职后进入名创优品，担任名创优品的品牌总监，进入到全新行业，面临巨大转型挑战。经过一年多的磨练和学习，从媒体人慢慢向品牌人转变。
我们先来介绍一下名创优品。2013年下半年名创优品诞生，第一家购物中心店中华广场店开业后，一开就爆了。
但很多人并不知道，名创优品真正的第一家店并不是开在购物中心，而是开在县郊，当时我们认为优质低价的产品应该更适合于收入不高的人买，后来发现其实并不是这样的。第一家店开后，看的人很多，但买单的人却很少，最后我们调整了策略，把店开到了市中心的购物广场，一开就爆了。
当时我们的团队复盘总结时候发现，在县郊地区，消费者的消费意识还没有觉醒，不成熟，在他们的意识中认为低价一定是假的，否则不会卖那么便宜。（虎跑团注：对于物价较高的核心商圈，消费者会以周围物价和质量做比较，对比之下花十几二十块的费用做尝试是可以接受的。而在相对边缘的商圈，消费者更多单纯以价格来衡量商品。）
我们后来发现二三四线市场很难做，就立马调整策略，把店开到城市里、开到购物中心。2014年进入北京，2015年开始做全球化，以香港为突破点进军全球市场，2015年年底突破1000家店。
2016年，我们在马来西亚、在菲律宾等东南亚市场发力。2017年的时候在台北开店，把店也开到“一带一路”的一些国家，比如印尼、尼泊尔还有新加坡、阿联酋、菲律宾等等，同时拿下美国、加拿大等海外市场。
2018年1月15日，名创优品启动IPO计划。这两天又在炒名创优品要IPO的事情，说明大家对名创优品上市还是很关心的。去年9月30号，名创优品拿到高瓴和腾讯的10亿元战略投资，表明资本市场看好日用消费品这个赛道。
到2018年底，名创优品已经进驻79个国家和地区，门店达到3500家，营收到了170亿的规模。国际化能说明几个问题。第一，说明产品过硬，因为大部分产品都是从中国出口。如果要是产品品质不行，很难进入到某些国家去，比如说欧洲、美国，他们的产品标准很高，并不是轻易可以进入。
第二，抵御经济波动的能力会增强。全球化的企业，不会因为某个单一区域市场的波动，而对整个企业造成太大的影响。全球国际零售巨头，都通过全球化来布局，包括Zara、H&M、宜家等等，如果想做成全球大型零售企业，国际化是必须走的一条路。
我们产品有十多个大的品类，单店约有3000个SKU，品类覆盖创意家居、儿童玩具、时尚配饰、数码、健康、美容、母婴产品、男女内衣、休闲食品、厨房用具，还有一些季节性产品，像雨伞就属于季节性的。
2018年，我们统计到有10亿人次进店，买单人数是3亿，转化率大概是30%，还是很高的。
接下来，我们进入到正题。先从公司的战略开始说起。问到什么是公司战略，有人说人才，有人说成本，但名创优品一直坚持把产品作为公司的第一战略。叶总任公司的第一产品经理，所有产品都要经过他的手。每周都开的产品选样会，叶总都会参加。我们有个部门叫商品中心，专门负责产品研发以及供应链的管理，每个星期从近万个样品中选定100款进行生产，算是百里挑一。
重视产品可不是停留在口头上的，需要一把手全心全意地投入到产品当中去，也是名创优品一直秉持的匠心精神。此外，公司员工大量使用本公司的产品，从早上起来刷牙，白天的本子和笔，再到晚上睡觉的枕头，基本上日用消费全场景覆盖。如果自己公司的员工都不使用，都不信任自己产品，又怎么能卖给消费者呢？
名创优品是叶总第二次创业。在2012年、2013年的时候，叶总到外国走访，去美国看了Costco，去日本参观了优衣库、无印良品，再到北欧看瑞典的设计，发现背后都有同样的规律——优质低价。
全世界卖得最好的车不是宝马和奔驰，一定是丰田和本田。优衣库为什么卖的那么好？其实它的策略有两个，一是产品品质好，第二是价格低。
恩格斯曾说过假如拿破仑不出现，还会有另外一个拿破仑出现。把这句名言套用在名创优品上也很合适，这个时期，名创优品不出现，肯定还有另外一个优品出现，也就是说2012年到2014年间，一定会出现一个这样的品牌或者品类，只不过刚好是名创优品，刚好是叶国富。
有一本书很有名，叫《第四消费时代》，是日本的三浦展写的。中国现在的消费跟日本当时的消费习惯很像，尤其是年轻人不再过多追求品牌，然后注重实用、重视设计，看重品质和性价比。目前一二线城市的年轻人确实如此，三四线城市的消费者买奢侈品比一二线还要猛。因为他们还处在靠商品的价值来彰显自身价值的阶段，但是现在一二线城市的人，尤其是年轻人已经发生了很大改变，他们不再需要靠大牌、靠名牌去提升自己的所谓“身价”。
所以，如果回过头去分析，名创优品诞生的契机应该有以下几点：第一，是大家生活水平提高，希望享受更多美好的商品。我们坚定认为消费升级是大趋势，对于一些下沉的渠道，产品可能并不那么精美，但是之前没有覆盖到的很多用户开始买得起、用得起，他的生活品质就在提高。此外，消费者对品质、品类的需求提升，在没有名创优品之前，街边百货店是很low的，大喇叭喊着“走过路过不要错过”。名创优品的出现完全颠覆了市场对低价产品的认知，因为名创优品的产品不仅质量不错，而且设计感十足，颜值很高。
另外就是实体零售，当时很多人都去做线上，但名创优品还是相信线下价值。当时很多人都在讲新零售，认为新零售就是线上加线下。大家一拥而上都去做线上时，发现线上也不是那么容易的。难道线下就真的没有流量了吗？其实不是这样子，哪里有人，哪里就有流量。实际上，当你走进购物商场的时候你会发现人流量依然很多。到目前为止，名创优品线上销售占不到营业额的1%。
我们有两种模式，第一种是公司直营，租下来铺位自己去运营。另外就是投资加盟，合作伙伴以投资的形式加盟我们。加盟商不参与管理，名创优品采取的是保姆式管理，加盟只用出钱、出铺位即可，其他东西我们保姆式、一站式搞定。我们的分账体系也很先进，前一天晚上10点钟打烊，第二天就可以看到分了多少钱，能做到日结，加盟商每天都可以看到分红，这在全国也没有几个。
我们主要靠高性价比产品来获取庞大的市场用户，加盟商会看得到市场的认可，就会有更多伙伴一同加入到这项事业，名创优品就会找到更优质供应商，拿到更有竞争力的高性价比的产品，这是一个闭环。
说到产品开发。总结下来大概是三块：第一，我们有几百个国际买手分布在全球各地，他们把全球最前沿的潮流趋势反馈到总部进行研发；第二，我们有自主的设计团队；第三，我们做了大量的IP授权，跟HelloKitty、漫威、故宫宫廷文化的合作。这些IP的合作对于名创优品的整个品牌有很多赋能，拉动品牌的升级。
我们在交流时，经常谈到零售的本质是什么。我们后来总结说是人性。应该说商业的本质其实就是人性。不仅仅是考虑消费者的人性，同时要考虑品牌商自己的人性。顾客最关心的第一是品质，第二是价格，第三是便捷。对于企业来讲，考虑的是成本、效率、利润。如果企业不去克制内心的贪婪，你的价值很快就会丧失。
所以我们在两方的人性之间找到一个平衡点。
下面介绍一下名创优品的产品怎么做到产品不错，价格又那么惊喜呢？其实就是“三高三低”：高品质、高颜值、高效率；低成本、低毛利、低价格。
高品质的保障是什么呢？是供应链。如果没有品质保证，所有的营销和品牌推广都会对品牌产生伤害。大家买过一次，不会再买第二次。要获得高品质，就要找优质的供应商。那我们叶总用了四个词来总结：一把手、下大单、用钱砸、给现金。
跟优质供应商去谈判，不是那么容易就搞定的。所以前期很多去拜访供应商的时候，都是老板亲自出面。很多实体工厂的生存压力很大，特别容易被账期拖死，所以我们就老板出面，下大单，用钱砸，给现金，搞定优质供应商就靠这几招。
眉笔、眼线笔是我们的供应商跟很多国际大牌都是同一个工厂，这样供应商才能保证产品品质。国际大牌可以卖到几百块钱一支，而名创优品的眉笔售价是10块到15块，三年卖出去1亿支，很多大学生说人生第一支眉笔就是在名创优品买的。
在供应链生态上，我们跟小米有点像，参股了一些核心供应商，不一定占很大比例。在品控这块，我们的顾虑是供应商前期产品很好，后面质量下降，而我们主要靠供应链、工厂供货。参股供应商之后，就不会存在这个风险。
另外一个大家经常讲的C2M，现在经常讲消费需求驱动产品生产。比如在3月份的时候，我们和漫威合作的消息在网上扩散，有个网友说“名创优品一定要出灭霸的拖鞋，我要把它天天踩在脚下”，还得到了几万个赞。
另外就是工厂与消费者之间距离缩短了，以前为什么产品价格那么高，就是因为中间有代理，包括省级代理、市级代理、县级代理，层层都需要赚钱，到了消费者终端价格肯定会贵。但名创优品就是从工厂直接到商店，没有中间商，所以它的价格会很便宜，去掉了中间环节。
第二个就是讲颜值，现在很多消费品更多是靠产品驱动。名创里面的设计，其实加上外部的设计团队，除了中国还有美国、瑞典、挪威等地，全部加起来产品研发人员大概有一千个，每年我们投入在设计上的研究的经费超过一亿。这也包括IP的引进费用，今年的设计经费投入会更高。
HelloKitty、芝麻街、故宫都是全球知名的IP，这些IP基本上都是大家熟知的形象，漫威更是全球顶级IP，如果不是全世界都知道的IP，在推广时就需要教育消费者。
IP有什么好处？第一是粉丝多，大家愿意买；第二是进店之后连带率很高，在店里除了IP联名款，顺便买其他产品，把整个店销售给带起来；第三是品牌传播，购买后会提到说是在名创优品买的产品。整个合作下来，IP产品对品牌的提升以及品牌的传播的作用是蛮大的。
我们发现，在选择IP的时候，尽量选择暖色的，不要选择冷色的。我们也选择过冷色调的IP，很有高级感，但实际上卖得没有其他IP好。PANTONE是全球最知名的色彩机构，每年都会推出当年流行色。我们和PANTONE合作，实际上这个IP比较难推，因为太高级了，设计圈里的人都觉得名创优品很有品位，但很多普通消费者并不了解PANTONE是什么，这个系列从销量来讲，就没有像Hello Kitty和漫威爆发力那么强。
我们觉得漫威一定是爆款中的爆款，原因是今年漫威有好几部电影，有复联4和蜘蛛侠，有影视宣传助阵。现在产品还没有大范围上市，但是在整个网络上已经形成声势，一搜索名创优品，接下来就是漫威，或者搜索漫威的时候自动关联到名创优品。
在天河又一城漫威黑金店开业的时候，整个店周围排了有200多人，进店时候还要排队，为了顾客的体验要限购、限流。有人说这是营销，其实真不是营销，因为店就这么大，旁边是个地铁口，人流量极大，排起队来体验不是很好，但确实没有办法，漫威粉丝太热情把门店挤满了。这个店被改成IP黑金店后，天天都在排队，业绩翻番，从5月15号到今天，快7月份了，依然如此，这就是IP的魔力。
此外，名创优品和故宫宫廷文化还有合作，故宫是中国最大的文化IP，去年年底我亲自带队谈回来的。我们当时跟故宫讲，名创优品的渠道很多，我们可以帮助去传播故宫文化。一般故宫联名产品价格都比较贵——无论跟谁合作，和故宫联名后价格都会翻好几倍。但名创优品跟故宫宫廷的联名产品则一如既往坚持名创的价格策略。
所以说，只要是名创优品去参与，无论是哪个赛道，很容易对行业产生颠覆性的影响。很多消费者把IP产品价格高视为理所当然，因为有授权费用。名创优品对于IP产品的定价策略是价格可以略高，但不可以过高。名创优品的漫威系列玩偶也就40多块钱，还是正版授权，比市面上见到的所有的漫威产品价格一半还要便宜。所以名创优品的产品是很有竞争力的。
低价格是消费者最能感知到的。拿到手就知道品质如何，加上价格惊喜，消费者就会觉得不买就亏了，就更容易产生消费冲动，而且还会给身边的朋友推荐。在犹豫买还是不买的时候，一看才十几、二十块钱，这就大大降低了消费者购买的决策成本，就会放在购物篮里。
那名创优品是怎样做到低价格的？靠的是低成本+低毛利。低成本要靠规模采购下大单，才能把成本压下来，所以对供应商的要求就很高。打造爆款产品，周转率高，缩短销售渠道，成本自然就下来了。
第二，低毛利。低毛利就是不能太贪。（只要贪心地）这次涨一点，下次还要再涨一点，涨着涨着（消费者）就觉得价格很高了。我们还是要控制价格，高价格的东西尽量还是要少，尽量在50块钱以内，以量取胜。
线下最重要的是消费体验，要让用户有购买的冲动。在店铺陈列方面，我们有很多经验，除了整齐美观之外，还要让消费者觉得购买很舒服，实体零售里面，一定是消费者体验经过了多次打磨，甚至包括了眉笔是横着插、竖着插、斜着插都有讲究，卖给儿童的玩具，还是卖给成人的摆放位置都不一样。
线上的人来做线下，包括淘宝和网易严选，还有其他的品牌都在往线下走，从互联网上思维去做线下并不是那么容易的——电商其实就是在卖图片，但很多人买到手后，和图片差距很大，还要再寄回去；但在线下，购买是经过精挑细选的，还会再跑一趟去退吗？基本不会。线下更多是现场体验，卖出去不会有太多退货。不管是不是新零售，不管是在线上还是在线下，只要产品够好，线上、线下都是渠道，哪里有人流，哪里就有人买你的东西。只要是盈利的，就是好的产品，就是好的销售，就是好的盈利模式。
在爆品打造方面，我们理解的爆品应该是有几个维度，一个是销量好，而且销量是有直线上升的爆破趋势。第二是产品有很好的竞争力，比如说像我们有款香水味道很像祖·玛珑的蓝风铃，祖·玛珑几百块钱，我们的香水只卖10块钱。第三是爆炸级的口碑，在社交平台上能够形成高爆发、高舆论，还有重量级的好口碑。
爆品有几个好处，第一，它有流量价值，连带率非常高，消费者来到这个店之后，还会去买其他东西。第二个是产品本身的利润价值，第三个就是传播价值。我们手里喝的这瓶水叫名创冰泉，它是我们名创店里面卖得最好的单品，它是不是爆品呢？从品牌角度来讲，我们认为它不算爆品，只是畅销品，因为渴了就要买瓶水，而不是说渴了必须去名创店里买一名名创冰泉。爆品是一定要在你这里买，别的地方可能没有，而且奔着这个东西去的，目的性很强。
我们2018年有款山谷百合的香水在抖音上有几个亿的阅读量，名创冰泉也有，但是它的声量没有超过这款香水，是因为这款香水有几个必备条件，第一，它有卖点，产品的卖点突出、很容易圈粉，它的卖点就是跟祖·玛珑的蓝风铃很像；第二，颜值高；第三，质量是产品的底线，质量不能差；第四就是供应链的反应速度要跟上，这款香水一上线的时候，网友发现说很像祖·玛珑就开始购买，我们当时没反应过来，结果断货了。断货之后和供应商沟通立即补货。
此外，在所有的社交媒体上，尤其是小红书、抖音、微博、还有其他的一些社交平台上，99%以上对这款产品都是好评。只有极少部分吐槽说觉得太便宜不敢用。我们觉得都没关系，作为一个成熟的品牌来说，要允许人家去吐槽，如果连这种都接受不了的话，那就没得玩了。做品牌要接受消费者的吐槽或者意见，我觉得这都很正常，比较好玩、有趣。
前段时间优衣库被疯抢，有段子说有人跑错进了名创优品，我们实在是无话可说。后来在公众号推文取了个标题，叫作《这次别跑错了，名创优品的这个联名更值得抢！抢！抢！抢！！！》。我们相信品牌要有勇气和底气自嘲，要会玩。
我们的营销策略，也就是叶总经常讲的，产品是最好的广告，消费者是最好的代言人。我们过去的营销策略是不打广告，靠口碑传播，通过口碑形成品牌。但现在我们的营销策略会略有变化，一是公司发展超过五年了，还是要去做一些品牌方面的动作；二是外部环境发生变化，同类型品牌大量出现，竞争会越来越激烈，所以在产品、品牌推广等几个维度，我们都会有更多新的动作。
品牌中心不仅仅要做产品、品牌的策划推广工作，还有PR、GR以及会员运营等方面的工作。这几个月以来，私域流量这个词非常火。什么叫私域流量？公域流量的反义词。天猫、淘宝、京东、拼多多等各大电商平台都是公域流量。在大电商平台，虽然不少品牌的年销售额很高，但最后算下来利润并没赚几个钱，因为买流量，钱都被平台赚去了。
品牌想要做私域流量，也就是想靠自己的本事圈粉做营销。真正的私域流量，就是不依靠大的公域池，而是自建渠道和平台。比如App就是典型的私域流量，但是App太重了，获客成本太高，同时它也很难运营。现在有其他的好方式，比如说微信公众号、微信群、小程序电商，微信生态还是开放的：公众号可以自己运营，小程序电商也是自己的；可以做个人号，就是通过品牌加一个微信号，一个号可以加5000人，手机上可以建无数个微信群。另外，还有会员的精准营销，我们现在有电话号码注册的会员近1500万人，每天还在增加，其中女性占绝大多数。
通过用户的消费行为对用户进行精准营销。比如说一个消费者买过口红，买过眉笔等，我们就会识别出这是一个喜欢化妆的女孩子。假设口红这个消耗品三个月用完，那我们到时候会给她发推口红或者彩妆系列的产品，在多次购买之后，用的标签会越来越多，精准营销也会越来越容易做。比如说“六一”的时候，我们就针对有孩子和没孩子的不同人群去做推广，通过最传统的发短信去触达用户，转化率能超过10%。现在的短信并不是一无是处，而是看会不会用，文案怎么写，以及是否筛选出精准触达的客户。
这个转化也是在不断测试和优化中达成的，直到最后我们发现其实不是渠道问题，没有一个渠道是浪费的。当然短信肯定没有微信好。微信运营里可以做足够多的动作，我们之后可能会在支付之后送券，还带着推广文案。现在名创优品的小程序版，就是把电商、会员、社群三合一，是类似于小红书的使用笔记，可以在里面进行分享。做私域流量要有足够多的用户，如果只有一、两万客户做起来没有意义；至少有一千万用户，再去做私域流量才有意义。这个量是漏斗型的，一定要有庞大基数，我们的公众号粉丝有三千万，服务号几乎篇篇10万+。
除了私域流量以外，公域流量我们也在做，主要是通过网红直播的形式去做。我们在小红书上看到一篇关于名创优品的笔记，点赞量便有2.2万个，阅读量我估计在几十万到上百万左右，而作者的其他内容都是几百个赞。我们分析是因为名创优品本身带有很强的“网红”属性，网友通过分享名创优品而为自己的号去导流量。还有个网红叫萌叔，我觉得是有可能成为第二个李佳琦的人，他前期给我们做了很多的产品视频，在各大平台上播放，至少有一千多万播放量，仅微博就有175万次观看。
此外，我们还做了淘宝直播，淘宝第一女主播叫薇娅，我们跟她已经签约，她会成为名创优品全球好物推荐官，她给我们推荐了一款零食，两三分钟卖出4万件，所以真不是闹着玩的。我们和薇娅的合作是很友好的——她帮我们直播宣传买产品，我们也会发动名创优品的宣传机器，在全球三千多家门店每一家都会展示出薇娅是我们的全球好物推荐官。在线上，我们的微信公众号、客显、电视屏等也会帮她宣传。
去年是名创优品五周年，我们做了个对名创优品表白的项目，看用户对我们是什么样的态度，最后收到了十万多个粉丝回复。在预算有限的情况下，我们在购物袋上打了广告，数量有几百万、上千万个。此外还包下地铁做展示，粉丝留言和昵称都放在地铁车厢里，最终呈现效果非常不错。
我们的经营理念是坚持做好产品、好设计，不赚快钱的永续经营。我们希望让全球更多的人过上更好的生活，这是我们的初心和使命。我们的愿景是像优衣库、宜家、丰田一样，成为世界级的零售企业。
现在是刚刚开始万里长征第一步，未来的路还很长，我们不希望做“网红”品牌，希望做百年的品牌，名创优品坚持初心，而且能够把握时代脉搏，所以我相信它会走得很远，这就是我今天的分享，谢谢！
提问：你们为何会选择故宫文创IP？
回答：我们选择故宫IP更多是从品牌升级的角度。因为过去我们品牌打的是优质低价，性价比，这些都在用产品说话。那么我们就在想，一个企业除了产品力以外，真正发展的长远的路在哪？我认为其实还在于品牌力。
虽然发展了5年多了，但我觉得名创优品的品牌力还是不够的，我们团队正在做的事情就是把品牌力做上去。这样大家到店里来，不是仅仅因为名创优品的产品好进店，还有跟品牌之间有一些精神共鸣。我们现在邀请一个团队，共同梳理名创优品品牌主张，相信不久大家就会看到。
提问：有IP授权的产品售价是否更高？
回答：我们没有基本没有涨价。当时签下IP授权时，董事长叶国富先生就说过，名创优品要和别的品牌联名不一样，要始终坚持初心。我是明显能感觉到他身上的一股力量，就是自我反省。在IP合作上，他坚持价格要在一个合理的范畴。别的品牌和漫威合作产品价格会翻倍，因为IP有版权费，另外还是限量款，涨价也很正常，但是名创优品的IP联名却几乎没有涨价，绝对让人觉得有惊喜，这其实也是在克制自己内心的贪婪。
提问：会员体系的设计思路是怎样的？
回答：我们也在思考这部分，比如说普通会员1块钱1个积分，银卡会员是1块钱2积分，金卡会员是1块钱3积分。我们也请了外面的顾问团队在帮我们梳理。其实做会员有16个字，第一是分类分级，把人群根据消费行为要分好，性别、年龄是最基础的，再有就是购买行为。第二个是特权特价，会员特权和非会员区分开，这一点上航空公司做得最好。第三是出力出钱，帮助社群传播、到店打卡都可以获得积分。第四就是可进可退，会员等级是能够上升也可以下来。通过对用户的运营，提高复购率，把单店的销售业绩提高上去。
【分享嘉宾】名创优品供应链经理 于宁
我在名创刚开第一家店的时候，就已经在这管理品类以及供应链了，做过研发，做过采购管理，目前负责的是名创优品供应链的管理和服务。
有一些公司产品做也不错，价格也不错，但为什么企业赚不到钱？根本原因就是供应链整体成本管控下不来，供应链的反应效率、响应速度跟不上，导致整个供应链成了短板。
所以供应链三大核心职能（虎跑团注：采购、生产运营、物流配送），只有相互协作，才能够形成这个企业的核心竞争力，然后这个企业才能够站得稳。所以我们用一个三条腿（虎跑团注：研发、供应链、营销）平衡的小板凳来形容供应链在整个企业中的作用。
在供应链的管理中，我们整体性分为三大平行职能加一个主计划，供应链的主计划贯穿在整个交付、加工、采购过程中，供应管理、计划这几个职能部门之间的作用是相互协同的。这些板块的内容目前都是我在负责和管理。
我们先看一下三大执行部门的流程，首先是采购把东西买进来，生产运营来增值，然后最终由物流服务商把产品交到客户手中，整个执行动作就已经完成了。供应计划在整个供应管理的链条中发挥引擎的作用，供应计划的能力决定了执行结果。
接下来跟大家分享在供应链管理过程中的关键职能——计划职能。刚刚有一位老总在跟我沟通，问怎么能够保证产品从研发到需求能够快速满足，怎么做库存把控和销售预测。我的回答就是，计划的职能发挥了非常重要的作用。我总结了一句话，计划是供应链的引擎，牵一发而动全身。
表面上看供应链的绩效结果是执行出来的，是干出来的，但实际上计划发挥了很重要的作用。一般情况下，比如说几十个人的小型公司，可能老板直接拍脑袋就可以把计划、预测做出来；当公司做到一定规模的时候，老板一个人解决不了了，靠近市场销售的人员更了解一线销售的情况，采购更了解供应时效，这些人就会兼职去把计划的职能给做了。
但是如果企业再往更大的规模去发展，仅仅靠兼职去做计划肯定不能解决根本性问题，所以专职计划职能岗位和计划部门也就应运而生。名创优品也是从中型规模往大型规模去发展，目前我们也是形成以计划为主的这种职能部门，里面会分为需求计划、供应、产能计划等分为不同类型。当然这个可能要根据企业的实际情况进行设计。
接下来，我就想跟大家分享采购职能，采购在供应链执行的三大职能里面扮演了非常重要的角色，分为小采购跟大采购。名创优品也是从小采购慢慢进化的，一开始当时只是为了满足简单的采买动作，它只做基本供应保障，把价格砍到最低，把货品拉回来，采购人员的工作可能就已经完成了，围绕着订单和项目转。小采购会相对被动、分散、以内部需求为导向。
但是，当企业在不断壮大和成长，要想让整个供应链在企业中发挥更大职能的时候，采购需要会发挥更大的作用，更主动、更集中、更以市场为导向。因为在整个供应链里面，供应商是主力军，采购需要围绕供应商，负责整个供应商管理、商务谈判、供应商绩效提升，同时以总体成本下降为导向；其次，它会对战略的供应商资源进行管理、派换，以及选择、评估、优化，会协同我们一流的系统和流程，不断去提升供应商的能力。
大采购的定位是以需求为导向，不是说被动让需求推动着采购去做工作，而是以需求为导向主动去管理它的需求。我们给采购划分出几个等级，现在名创优品也已经从最初的确保供应、采购降价、全成本，往管理需求及全面增值的方向发展，然后更多发挥出采购的作用，这也是三大执行职能中的最关键一环，去提升采购在整个供应链中的价值。
首先我们先讲一下基础的（职责），也就是确保供应这块。采购这个职能部门，最起码要满足整个市场的需求，保证供应。上面一层就是保证产品的整体性价比，就是我们讲的优质低价，保证供应商给到我的是最优价格，但不是最低价。名创优品不要最低价，要的是最合适的价格、最优的价格。再往上一层是全成本，全成本指的是在整体、综合的服务水平上，运营产生下来的成本，而不是单一的产品、个体的成本，这个是整体性的。
再往上的第四个阶段就是管理需求，因为大采购不再是被动地被订单驱动，而是反向去驱动需求、主动去捋顺需求，推动需求进度。第五个阶段全面增值指的就是这四个基础都已经打好，企业可以去全面提升整个供应链里面的主力军，也就是进行供应商的资源管理和提升，进入到企业供应链的全面增值层面。
接下来跟大家讲讲SAP供应链管理的体系搭建以及完全服务。我们在2018年1月份与IBM建立战略合作，投入重金打造了一个全球化运作的系统，目的就是全面去打通信息流、物流、人流、资金流的流转，全面提升四流整体的运作效率，提升企业竞争力。
在整体的供应链设计思路上，我们的目标就是要提升商品供应效率，也就是供应链响应速度和弹性管理，实现计划驱动的数字化和供应链管理，需要结合SAP系统，设定预期销售目标，然后对目标进行区域性、阶段性的预测和监控以及调整，然后在系统里以可视的方式，把关键操控节点进行监控和定期进度跟进，最终要实现供与需之间平衡。整个系统化管理、供应链管理，要达成高效有节奏，同时又可控制的目的。
刚才王总也有讲到我们背后的强大供应链团体，比如奇华顿、莹特丽、力迅等等，力迅是苹果的供应商，莹特丽是非常多一线品牌的彩妆供应商，像雅诗兰黛、兰蔻等等，奇华顿是供应迪奥、香奈儿香精香料的供应商，我们都跟一线品牌的供应商进行合作，品质可以得到保证。
这些供应商也给了名创非常大的支持，其实在一开始在合作的时候，大家对名创不是特别了解，这样一个十元为主体价格带的品牌，一线品牌供应链为什么要来跟我们合作？经过了比较长期的磨合过程，现在已经跟这些行业顶级的供应链形成了战略合作，并且签署了战略协议，他们的货也已经被我们运营到了全球。
除了强大的供应商资源支持之外，在品质把控上也选择行业里面非常领先的权威第三方认证机构，比如CCIC等等，包括我们有一些品质经理都是这些背景出身的专家。
除了供应链设计之外，接下来就是仓储物流。仓储和物流是为了满足精益化的管理设计——从门店到分仓、再到总部控制整个库容管理的设计。目前在中国区，我们是辐射六大仓储基地，在每一个基地都会有严格的库存周转管控，每个仓储都有它的库存周转目标，包括门店运营都有它单店库存的周转运营天数管控，保证整个库容管理是良性的，保证整个资金流是合理的、顺畅的。
对一些供应商来说，名创优品的产品需求量占比超过生产量的一半，为了全面提升供应链的竞争力，我们在去年年底打造了供应链服务专家团队，这样一个团队在其他行业或者公司是很少见的。这个岗位主要用来帮助供应商去做能力提升，提供相应的支持和服务，因为未来我们把我们的市场做到全球，所以在响应速度上我们必须去做提升。毫不谦虚地讲，这些专家团队的背景是很好的，基本能挖的人基本上都挖来了。
这里我们用到了“服务”两个字，我们不觉得供应商就是来服务我们的，没有特别严重的甲方思维。我们以相互共赢共生的理念去跟供应商合作，供应商的满意度对我们来说也非常重要，这个部门的核心职能就是去对供应商做支持和服务，帮助供应商去进行精益化改善和提升，包括对战略供应商资源的管理和调配，以及供应链整体的项目运作过程中的可优化的、可升级的管理，系统化提升供应链的管理能力。
总结一下，今天可大家来自不同行业，每一家企业的供应链情况都是不一样的，从企业现在发展状态和需求来讲，我从前中后三个部分给大家一些建议。第一是在前端一定要控制产品复杂度和订单复杂度。第二是在中间环节，持续优化计划的职能，通过更好的计划来去推动执行。第三是在后端要持续去优化供应商资源，以及供应链的管理体系，不断去整合供应商，而不是简单重选择轻管理，需要全面提升供应商的绩效能力。
我们需要不断去加强分析和优化，以及集成的管理方向，一流的供应链一定是调养出来的，总结一下就是在系统、组织、流程三大能力的提升，根据企业业务发展的状态，和现阶段的核心需求去优化各项流程。以上是我对我们供应链板块整体性的一个分享，谢谢大家。
提问：供应链管理的团队规模有多大？
回答：整个供应链包括采购、供应、交付，以及跟单回货和主计划这个板块，我们目前有一百多人。这个不包含门店的需求计划，因为在门店的需求计划是单拎出来的，专门针对单个区域进行计划预测、管理的。
提问：名创优品会从哪些维度，来做判断、做计划？
回答：计划这块可能就要看企业是什么类型的，我们的颗粒度是会做到对应着国家，因为我们全球有超过80个国家，颗粒度细化到各个国家，由各个国家的代表、负责人做需求预测，然后从终端收回来，再从总部运回去，是个不断修正的过程。
我们有一个类似于SOP的确认会，未来我们会利用整个系统去做支持，去收集国家需求，然后我们再去做评估和修正。国内这块比较容易把控，它的颗粒度我们可以做到区域，然后做到省份，再做到市，再做到不同的商圈以及店铺。
提问：名创优品供应链发展规模和对应的供应链阶段是怎样的？
回答： 2013年我们开了第一家店，2014年、2015年，我们还是停留在确保供应的阶段。那个时候我们开店很迅猛，我们采购最核心的职能就是打电话催货，每天都是催货，根本不要说去帮助供应商提升能力了，跟供应商一直都是很浓的火药味，那时候是每个月60-80家的开店速度。在2015年、2016年，我们已经进入到采购降价、全成本的阶段，目前是在往管理需求及全面增值的方向发展。
关于供应商，我们有很严格的派换机制，在年初会对整年度的合作进行目标管理，过程中一定会有被淘汰出局的，然后我们再对资源进行补充。是因为有严格的评估机制在那里，如果供应商绩效能力无法提升，那一定会被淘汰。
【分享嘉宾】名创优品质量经理 向俨
我是商品中心质量部的质量经理向俨，很高兴认识大家。
大家一听到名创优品可能想到物美价廉，就是优质低价，我负责的是优质这一块，质量部承担集团对品质的坚持。我们一直在做两件事情，第一件事情就是建立完善的质量管理体系，第二点就是实现全员质量第一的理念。
第一板块我先讲讲如何建立完善的质量管理体系。名创的质量管理部是在2017年2月份建立的，从零到一打造了一支专业高效的团队，核心成员都有十五年以上质量管理经验，这些人员主要是来自国际权威的第三方机构，比如说SGS、ITS这样的公司。另外也包括一些大型零售企业或外贸企业，能跟我们的业务能够做良好的结合。
第二就是如何搭建质量管理体系的，其实就是一个闭环。
首先从验厂开始，不筛选供应商我们就会踩很多坑，第一步就是要选择优质供应商。验厂主要会根据名创的质量审核标准筛选准入者。名创会建立所有品类供应商的审核标准，我们会聘请第三方机构，根据名创的标准到工厂现场进行审核。审核之后，它符不符合名创验厂的标准、分数多少、等级多少，哪些供应商可合作，哪些供应商不可以合作就比较清晰了。
第二是测试，当这个供应商跟名创合作就会开发与生产产品，测试包括原材料的测试、成品测试、在上市之后名创会抽检。测试主要关注产品内在的质量标准和要求，比如说食品里重金属是否超标，包括是不是有致病菌，这就是产品内在的要求。
第三是验货，验货主要关注产品外在质量，包括使用体验、外观等等。因为我们会有很多自主设计的产品，产品外观和使用体验都需要检验。
在对供应商和产品进行漏斗式筛选后，不排除还是有产品有问题。第四就是关于客诉板块，我们收到门店反馈之后，第一步就积极配合门店和顾客去处理，第二会对问题进行分析，分析出原因再跟供应商做整改和后续效果的验证。这四步就是质量体系在建立的整体思路。
这个就是目前名创优品在开发产品时候大概的流程：
Step 1：供应商开发；
Step 2：验厂，分为两种情况：在新供应商准入的时候有这个环节；供应商保持合作每年需要监审；
Step 3：安排订单；
Step 4：认证，这个对于走向国际的企业是非常重要的环节，现在名创已经签约九十多个国家和地区，不同国家和地区的准入要求、产品备案要求、认证要求都是非常麻烦和困难的，消耗时间也比较长，但是这必须得做。比如说进入印尼的产品，印尼是伊斯兰国家，不允许含有猪肉成分，所以会明确给出要求，产品进入必须做哈拉认证（虎跑团注：清真认证），这只是其中一个例子，还有很多国家和地区都有相关备案和认证要求。
Step 5：设计清单与设计稿，由供应商、商品部、设计部共同参与，质量部进行审核；
Step 6：原材料检测，比如说纺织品原料是否符合销售当地国的法律法规。从原料管控这部分介入，出现风险的可能性就会相对降低；如果说已经生产为成品再去检测，无论是对于供应商还是对于名创，都有比较大的风险和损失的可能性。
Step 7：产前样，确认完之后是第八步；
Step 8：大货生产和大货测试，一定要送到权威第三方进行检测、质量部审核完检测报告后，才会允许接受他们的验货申请。如果产品在中国国内进行销售，一定要符合国内标准的要求。如果在美国或者欧盟销售，一定要以当地国家的法律法规去检测；
Step 9：验货，就是首先要接到合格的检测报告，然后再到工厂现场进行现场验货。目前质量部有七十多人，验货员需要到工厂进行验货，依照的是名创的验货标准体系，如果产品合格就放货，如果不合格就不允许回货。
Step 10：回货，货品回到我们的仓库，产品进入门店进行销售；
Step 11：销售过程中我们会定期抽检，现在每个月都会对在进行销售的产品进行抽检，这个是名创自己来抽检的。当然国家也会抽检，抽检的主要目的首先要保证产品在市场上销售的合规性，名创目前也在IPO计划，也要保证我们销售产品的合规。
Step 12：产品在销售过程中会出现质量投诉，需要处理与跟进。
整个这十二个步骤，就是从产品生产端到销售端的流程，质量部涉及的环节是非常重要的。
我们也跟集团的IT部门沟通，把整个质量管理流程梳理得更加专业与高效，这套质量管理系统目前已经到第二期，还在不断进行优化。除了做流程集成，我们也希望做数据共享，目前系统已经跟供应商、第三方权威机构打通，所以所有信息都可以共享。而且名创的SKU实在是太多了，数据对于我们来说非常重要，未来会将质量管理的数据做集成分析，把重要资源分配到风险高的产品，进行重点监控。
接下来我讲讲一下第二部分——全员质量第一的理念。质量不是一个部门的事情，除了完善质量管理体系之外，我们也会定期举行供应商质量大会，主要的目的一是统一双方的价值观，注重产品的优质，三观不合一起做事会非常累，这个非常重要。
第二，把公司整个战略方向传递给供应商，每次供应商质量大会邀请叶总去做主题演讲。第三，把跟供应商的面对面沟通放到平行论坛中，关于质量管理、供应链管理进行面对面的沟通。名创在颁布标准的时候，不是希望供应商被动接受，而是希望与供应商一起去制定标准、遵守标准。内部员工通过会议和培训，去实现我们全员质量第一的理念。
好的产品是名创优品的核心竞争力，所以我们希望通过品质的改善，促进全世界消费者有更好生活，这就是我今天的分享，谢谢大家。
提问：你们的考核指标是怎样的？
回答：第一是验厂要尽量保证百分之百覆盖，国内外工厂都需要验：距离近的会派审核员过去验；如果距离比较远，比如在德国，我们会选择国际性的第三方机构进行合作，因为他们在全球的布局比较符合名创的需求。第二是验货覆盖率，要把有限的资源去投入到重点管控的产品上。第三是测试，测试主要关注合格率。另外还有刚刚说的全员质量第一的理念实现，我们也会设置这样项目的完成率，比如说定期举行供应商质量大会。
名创目前每年业务量非常大，基本上都是第三方机构的VIP客户，所以可以拿到整个市场上非常低的服务费用，然后提供给我们的供应商，其实也就是帮他们去降低这块的成本。
提问：产品质量有问题的时候怎么办？
回答：刚刚说的大货检测不合格这个产品就不能申请验货。我们所有这些质量操作都是抽检，谁都不能保证产品百分之百合格，如果说在大货检测是合格的，我们还会进行市场抽检，如果出现问题了，就下架、退仓、退货。
重金属超标、致病菌等问题是非常严重的，这是内在问题。另外还有外在问题，比如说一款水杯是潘通多少号色，验货时候我们会拿着色差板，在可接受范围内才算通过验货。
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