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“吃着碗里,看着锅里”的正确姿势

“吃着碗里,看着锅里”的正确姿势

题图来自视觉中国


一、吃着碗里,看着锅里


知乎上看到一个有意思的问题:



之所以对这个情感问题感兴趣,因为本质上说,这是一个经典的决策问题:如何比较“已拥有的东西”和“可替换的东西”,俗称“吃着碗里,看着锅里”,它跟我上周文章中说到的“薪水高多少就可以跳槽”,是同一类问题:



这类问题有一个共同的难点:如何评估“不确定的东西”:那个“更优秀”的男生,除了你看到的“优秀”之外,还有大量的未知领域,他的暗黑性格、隐私历史、不良社交、不可描述的恋爱史,等等,搞不好还有轻微的虐待倾向,至于跟你的性格能不能配合,更是个未知数。


这一类决策,在工作中就更常见了:


如果你是一个销售经理,现有的营销体系暴露了很多问题,你想针对这些问题设计一个新的体系,这个新体系在试行时,确实解决了这些问题,但也出现了一些新的小问题,所以你无法确定,当整个系统切换成新体系后,这些小问题是否会成为新的缺陷。


一家零部件厂商向你推销产品,你在比较后发现,这家比你现在的供应商便宜,性能看上去也差不多,但你无法确定供应的稳定性和服务质量。


目前使用的设备,有局部缺陷,有运行小故障,部分经济指标落后,但现在最先进的设备,也属于同一代机型,如果换了后一两年内技术有大的突破,就尴尬了。


……


这些问题,都有相似的解决思路。


二、“更新”比“拥有”需要更高的安全边际


在选择类的决策中,如果“已拥有的东西”所有因素都是确定的,“可替换的选项”某些因素确定且评价很高,但还有大量重要又不确定的因素,那么,我们只能假设,这些不确定的因素都是很糟糕的,这就是之前讲到的“安全边际”的概念。


那个“更优秀的男生”,我们只能这样分析:假设那些不确定的因素都很糟糕,100分只能打30分。


如果这样,那些确定性的因素要有多高,才能弥补呢?



本例中,一定要打满分,才能平衡。


可能很多人问,人家是跟你不熟,又不是嫌疑犯,凭什么把人家不确定的因素打得那么低?


这才是问题的关键。“不确定项”的分打低了,你有可能错过好机会,但打高了,你有可能犯下大错。到底该打多少分,并不取决于不确定性本身,而是取决于这件事的重要程度,和你的风险偏好。


比如跳槽,给不确定因素打的分就可以高一些,通常都是及格分,因为就算跳错了,也可以及时纠正,其后果肯定不会比一段失败的恋爱经历更糟糕。




这种平衡很常见:


在投资中,“买入”比“持有”需要更高的安全边际,即更低的价格;


在生活中,“更新”比“拥有”需要更高的安全边际,即更好的条件;


在两性关系中,“结婚”比“维持婚姻”需要更多的幸福感安全感,而“分手”比“维持关系”需要更糟糕的现状。


当然,如果可以“试用”,降低不确定性,也是种方法,但像跳槽、换男友这类决策是“无法试用”的,一旦“试用”,就会对“现任工作”“现任男友”产生不可逆的伤害,违背了决策中“不干扰选项”的原则。


还有一些人会觉得,如果“可选项”有明显的性格缺陷,那么就算别的项打满分都不行。这就是“低风险偏好”性格,这种性格的结果就是,除非遇上对你一片痴情的钻石王老五,或者现任太烂,否则谁也换不了。


综合而言,无论是换男友还是跳槽,只要是用“未知的”换“在用的”,都需要很高的“安全边际”——也就是要优秀出一大截才行。


做好这类“吃着碗里,看着锅里”的决策,我总结了四个步骤:


1、决策者的风险偏好


2、评估原选项的致命缺陷


3、降低新选项的不确定性


4、评估新选项的优势


下面,具体看一看。


三、吃着碗里,看着锅里的四个步骤


第一步:评估决策者的风险偏好


行为经济学中有一个重要的概念“损失厌恶”,是指你得到一样东西的快乐,小于失去同样东西的痛苦,所以大部分人在一定程度内,宁愿放弃机会,维持现状,也不愿承受失去的痛苦。


你的“损失厌恶”程度,就代表你的风险偏好,风险偏好越低,对改变越谨慎,对新选项的要求也越高。



所以,无论多么科学的方法,不确定性条件下的决策都是主观的,首要问题是搞清楚,自己能接受多大的风险。


第二步:评估原选项的致命缺陷


这在跳槽的例子中就非常明显了,如果你现在干得生不如死,或者你的合同到期,而且得到“公司不会跟你续约”的小道消息,很可能,新工作就算薪资相同,你也忍痛跳了。


要注意的是,这一步并非是全面评估,而是评估原选项的“致命缺陷”——毕竟现在有个好选择,千万不要等到你不得不换的时候,只能随便找一个先凑合着用。


所以你不光要分析现状,还要分析趋势。比如,现任供应商,一开始错误率为零,后来慢慢上涨到1%,现在最高可以2%,按这个趋势,未来两年可能上升到3%,这才是真正的缺陷。


第三步,降低新选项的不确定性


如果你能把新选项的某一不确定因素给“确定了”,那么,对新方案安全边际的要求,就会随之降低。


以零部件供应商为例。,手机和汽车厂商都会面对大量供应商,但通常进入一家手机厂商的供应链体系只要几个月的时间,但进入一家汽车厂商往往需要一到三年的“安全论证”。


理由也很明显,汽车涉及人身安全,动不动就要召回,需要很高的安全边际,故对更换供应商要求极严,这三年的论证期,就是为了降低不确定性因素。


第四步,评估新选项的优势


这一步的方法前面已经说过了,不再赘述。(可能很多人还觉得,其中还是有很多主观因素,导致结果有很大的偏差,这个问题,我将在文章最后分析。)


上面的例子,无论是换工作、换男友,还是换供应商、换方案,都是在这两个选项之间做“非此即彼”的艰难选择。


不过,生活中更常见的决策允许你有中间道路——在“现任男友”的优点基础上,叠加“更优秀男生”的最确定性的优势,升级出一个“新男友”!


工作中比较常见的有“系统升级、方案更新、产品迭代”,看上去,它们跟“换XX”是两类问题,但解决思路却有共同之处:


按照最确定的因素,重新组合你的方案。


四、不确定条件下的最优解


任何系统升级与产品迭代,在增加价值的同时,也增加了“兼容性、复杂性、冗余性”等负面影响。


更要命的是,新功能是确定的,负面因素却是不确定的,不到实际使用,你根本不知道会发生什么


从这一点看,“系统升级、方案更新、产品迭代”和“换XX”,面临着同样的问题——不确定条件下的决策。所以核心思路仍然是“从最确定的东西”入手,分成四步:


第一步:找到最确定的因素


通常有三个:


因素1、原版本中最核心的功能是什么;


因素2、原版本中最受欢迎或评论最好的部分是什么;


因素3、本次升级最主要的目的


每类因素越少越好,最好只有一个。


第二步,确定主体部分


从第三个因素“升级核心目的”出发,先拟定方案中与因素1和因素2最相关的部分,即为升级方案的“主体部分”,也是“确定性其次”的部分。



第三步:评估“主体部分”


不但要评估效果,更要评估对整个系统的负面影响。


第四步:拟定并评估“非核心需求”


主体部分确定后,再设计和评估方案的“非核心需求”部分,这是整个方案中最不确定的一部分,故更多从“冗余性、复杂性、兼容性”等负面因素考虑。


总之,当你面对“不确定条件下的决策问题”时,其最优解总是从“最确定的东西”入手。


五、决策的终点是价值观


从“换男友”扯到“方案升级”,好像扯远了点,还是把话题拉回到原问题吧。


本文的几个例子中,“换男友”是最特殊的,因为男友不是“东西”,你想换掉他的念头,本身就已经影响了你们的关系,你会越看越觉得他讨厌,他也觉得跟你越来越疏远——在你第一次动这个念头时,很可能你们的关系已无可挽回了。


相反,而你在评估两套方案时,方案本身是不会变的。


用本文的观点看,两性关系中的不确定性因素太多,就连决策的过程,都会影响决策对象。


所以,在感情的决策中,最不确定的因素,正是你自己。当你的决策基于你当下的感受,那么无论如何选择,结果都是错。


更进一步说,在几乎所有的决策中,最大的困扰因素都是来自决策者的内心:欲望、恐惧、贪婪、嫉妒……


如何让这个最大的确定因素确定下来呢?最好的方法是——


“要有信仰”


为什么结婚誓词要说“无论健康或疾病、贫穷或富有,你都始终愿意与他相亲相爱,相依相伴,不离不弃”?


为什么你要为了一份事业而非一份工作而努力?


为什么企业家总是相信,创新不只是利润,而是企业先天的使命?


……


有一句话叫“惟其荒谬,所以信仰”。


一个合理的方法,一件对你有利的事件,那叫“推理和算计”,唯有脱离了利益、道德,甚至逻辑,你仍然坚持的东西,才算信仰。


不光是感情问题,几乎所有的复杂决策,权衡到了最后,其实都成为对你价值观的拷问。


唯有一句“我相信”,才能让这个纷纷扰扰的世界,在你眼里瞬间变得更确定,更真实。


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