OKR（Objectives and Key Results，即目标与关键结果）作为上世纪70年代诞生的企业管理工具，由于受到英特尔、谷歌、亚马逊等科技公司推崇而名声大噪。
当OKR传入中国时，2012年创办的字节跳动（下称“字节”）成了国内第一批应用该工具的创业公司。今天，这家公司被认为是近10年来最成功的科技新贵之一。
字节是张一鸣的最佳产品，几年前这位IT工程师出身的创始人在社交媒体上留下一句耐人寻味的话：Develop a company as a product（像开发产品一样办公司）。
关于如何理解这句话，张一鸣之后给了进一步的解释，大意是：“技术并不总能保证产品（公司）竞争力，但是好的团队可以。”今日头条作为字节首款产品在推出伊始，技术力与产品力都不及同时期的巨头。因此，那句话昭示了张一鸣把字节的核心竞争力从产品、技术让渡至管理与文化的洞察。
字节管理与文化的秘密就藏在他们创业至今的OKR里——字节的管理与文化同OKR特性高度契合。如果我们能弄清字节的OKR，就能理解这家公司的管理与文化，以及构建在这一切之上的外在产品形态。你们知道的，围绕今日头条或是抖音所产生的评论至今仍在影响外界对字节乃至张一鸣的看法。
本期深案例，我们重点从字节的OKR管理入手，进而呈现字节750亿美金市值的根基，和由此而来的产品逻辑。
图片为本文核心要点：
OKR从何而来？
尽管在出发点和内涵上完全不同，但OKR的确由诸多管理学理论演变而来。我们有理由热爱史蒂夫·乔布斯，但也不该忘记保罗·高尔文（摩托罗拉创始人）。因此有必要对OKR的演变加以解释，看看OKR都解决了哪些问题。
“现代科学管理之父” 弗雷德里克·温斯洛·泰勒（下称“泰勒”）在1911年出版的《科学管理原理》一书中基于对资本主义生产和人性的理解，开创性地阐述了如下观点并影响至今（部分）：
应当把管理者与非管理者区分来看，管理者要确保所有工作都按照所指定的科学原则行事
企业最重要的管理是“任务管理”
在上述前提下，管理者需要预先制定任务计划并实施计划，管理者要告诉员工每项任务要做什么、如何做以及何时完成
在上述前提下，科学地挑选员工，进行特定培训和教育
在上述前提下，提出员工操作的每一动作的科学方法
在上述前提下，用秒表测算员工做这些基本动作时，每一步所需要的时间，进而确定选择用最快速度完成这项工作时其动作的组成部分
消除一切虚假的、慢的和无用的动作，并把最快的动作和最合适的工具汇集成一个序列
用文件固定所有经过科学验证的工作程序，并与利益分配挂钩（即多劳多得）
将理论变得具有实质意义的举动则发生在福特汽车（下称“福特”）生产线上，福特T型车的生产过程被分解为84个步骤。福特创始人亨利·福特致力于最大程度上降低员工思考的必要性和无效动作的出现次数，以确保生产效率的最大化。
1913年，福特将原先装配底盘所需的12个小时30分钟的时间减少到2个小时40分钟。1918年，T型车占据全美车型的半数之多。
使得福特称霸市场的“泰勒-福特”模型最终却反伤了福特自己。在1923年市场份额还远不及福特的通用汽车，花了15年反超福特后就再也没给后者取胜机会。上世纪50年代末，通用汽车在美国的市场份额已经是福特4倍之多。
同时期的另一位管理宗师彼得·德鲁克（下称“德鲁克”）彻底否定了“泰勒-福特”模型，他直指要害：公司应该“建立在对员工信任和尊重的基础上——而不仅仅是作为获得利润的机器”。他还敦促公司应该针对目标征询下属的意见，提出利用数据和员工间的经常性沟通，来实现公司长期计划与短期计划之间的平衡。
透过德鲁克的见解，不难发现“泰勒-福特”模型存在的诸多局限：
管理者的决策以效率为出发点，而非市场需求
管理者对市场需求不甚了解
管理者和员工之间缺乏交流，员工对公司缺乏认同感
员工创造力被扼杀
以下故事的荒谬性验证了上述“泰勒-福特”模型的局限：1913年~1918年期间，追求效率的福特汽车让消费者只能买到黑色款T型车，只因黑色油漆干得快，可以第一时间售卖。逐渐失去市场信任的福特开始从员工工资上做文章，他们把计件工资的单件工资调低，或是延长工作时长，引得工人闹罢工。
德鲁克在泰勒的“任务管理”基础之上，提出目标管理（Management By Objective）一说，Objective与OKR中的首个单词一致，核心理念是将管理者的一言堂模式转变为可供公司上下追求的共同目标。该宗旨遵循如下程序：
企业目标分解为各级目标
各级目标达成以结果（通常是效益）衡量和考核
以目标达成为前提，下放管理权，解放员工的主观能动性
按不同目标分类来调配人员与资源，目标分轻重缓急
德鲁克的理论把管理向现代化推进了一大步，或者说向人性化上推进了一大步。他在《管理的实践》中反复强调了半个世纪后所有知名企业家都在宣讲的“人即企业最大财富”观点，以及品格（诚实正直）对目标管理的决定性作用。
《管理的实践》一书包含当时令人耳目一新的思想和观念，但德鲁克学者而非企业家的出身，影响了目标管理这一工具的进一步升华。简单来说，德鲁克为众多企业指出了一条正确方向，却没说怎样才能朝着该方向正确行驶。
目标管理的缺陷日益显露。在许多企业内部，目标是通过顶层规划后，再层层缓慢传达下来的。而在一些企业，由于缺少经常性的更新，目标长期不变，或扔在一边无人问津，或退化为关键绩效指标（key performance indicators，即KPI），最终成为没有灵魂或意义的数字。
最可怕的是，目标管理经常会同员工的工资和奖金挂钩。如果冒险可能受到处罚，员工为什么还非要冒险呢？到了20世纪90年代，目标管理系统逐渐走向衰落，连德鲁克也对其嗤之以鼻。他指出，目标管理“不过是另一个工具而已”，而“并非治理效率低下的良方”。
1968年创办的英特尔是当时风靡全球的目标管理的受益者，不过其主要创办人同时也是工程师出身的安迪·格鲁夫（下称“格鲁夫”）发现当英特尔的规模正在侵蚀目标管理的优势后，他随即针对性地采取了诸多改良策略，OKR至此诞生。
格鲁夫将英特尔的销售策略由个人用户转至企业用户，由此调整了注重短期实用性的产品思路，变为长效系统与跟踪服务。
在这些变化背后，是OKR对英特尔由里到外的刷新。目标管理下，决策本质上依然由高层拍板决定，然后逐一分解至下层员工。但实际上，格鲁夫所说：“在一线作战的人通常会提前感知到即将发生的变化。销售人员往往比管理者更先理解顾客需求的变化，金融分析师通常是最早知道商业变化的人。”
不可否认，沟通工具的进化让目标管理主张的“加强上下交流”有了操作可行性。到了90年代，英特网和各类即时通讯软件的出现使得下级更倾向于反映他们看到的真实情况，以及发生反映的频次。
“不要雇用聪明人，然后告诉他们去做什么；而是要让他们告诉我们，应该做什么。”——出自史蒂夫·乔布斯语。
“与组织中心相比，创新通常更容易发生在组织的边缘。”——出自保罗•格雷厄姆语。
OKR的O，有着相较于MBO之O更精准与明确的导向，这就避免了口号喊得震天响，但并不知道怎么做的尴尬。与此同时，格鲁夫从美国一位心理学家的理论——“困难目标”往往比简单目标更能有效提升绩效；其次，具体的、困难的目标往往比含糊其词的目标“带来更高的产出”——获得灵感并用于O的设定上，他主张企业上下勇于追求预期之上的高目标。目标的校准则有赖于长期有效的沟通和专业判断。
OKR在对目标追踪上，也一改目标管理的效益至上。当然，并非效益不重要，但效益的产生往往是多方面因素的复杂组合。因此在效益之外，要重视多个关键结果（KR）。关键结果的引入，扭转了KPI对员工创新扼杀的弊端，另一方面也使下一次制订目标更加科学。
在此用字节的一个虚拟案例做解释：
《这就是OKR》一书提供了设定关键结果的参考项，例如收入、增长率、活跃用户、质量、安全、市场份额及客户参与度等。这本书还指出，“正确”的关键结果会在投入工作后的数周或数月内显现出来。从本质上看，OKR就是正在进行的工作，它并不是一成不变的。
OKR从MBO脱胎而出，同后者有相似之处：
上级目标逐级分解
结果追踪
注重上下级沟通
放权员工
不同之处在于：
目标设定包含自上而下和自下而上两种
对追求目标的难度加码
沟通不局限于上下，而是全局，并且强调协同，避免资源浪费
多目标变为优势目标聚焦，且持续优化
结果追踪转变为关键结果追踪，与KPI解绑
员工自由度进一步扩大
高度依赖使命愿景文化驱动
字节跳动怎么落实OKR
应当明确的是，迄今为止于字节身上发生的奇迹，在实施OKR的绝大多数中国公司身上没有显现。这一点印证了《这就是OKR》一书作者的判断，OKR是工具，而不是武器。任何寄希望于OKR拯救企业的CEO应该立刻意识到这一点。
OKR精妙却难以复制是有原因的。从MBO理论开始，解放员工、自我驱动就成了超越以往任何管理理论的支点。OKR在此基础上把对这个支点的利用程度进一步放大。
在《永无止境》、《重新定义公司》这些描述谷歌为何如此与众不同的传记里，都有类似景象：工程师可以在公司的任意黑板上写上自己发现的问题并解决掉，哪怕这个问题与自己关系不大。
这一特性可以从前文对OKR的总结中得到辨认：自下而上需要自驱力（如果是上级要求下级自下而上，那就不算自下而上）；员工提出更高目标需要自驱力；与同事主动沟通、协同同样需要自驱力。
对员工品格的仰仗不仅仅包括自驱力，在现代企业生产上，人性基本上成了保证所有环节良好运转的关键。谷歌鼓励员工牢记正直诚实，字节提倡员工务实敢为，本质上他们都在做一件事，让工作管理方式与个人品质相互绑定。也就是德鲁克口中“管理的本质是激发一个人的善意"。
下面请看字节是如何让员工品质与OKR工作方式一一对应的：
追求极致——追求困难目标
务实敢为——自下而上设定目标
开放谦逊——与他人协同合作
坦诚清晰——保持信息快速流动，互相透明
始终创业——不设边界，自主思考
无可否认，实施或学习OKR的CEO们都在某种程度上醉心于这套理论的醍醐灌顶之处，但实际上大部分企业中的大部分员工最后压根没什么改观，尽管他们口口声声说认同OKR，但动作行为却暴露了这点。就像说英国哲学家约翰·洛克在几百年前说的，“我认为人类的行为是思想的最佳译员。”
在OKR实践中无功而返的企业都存在无法让员工按照企业提倡的品质来行动的问题，而造成这项问题的原因有很多种。首当其中的就是OKR传入国内太晚，可以说在这之前发展下来的公司基本上都形成了根深蒂固的企业文化——企业让员工形成一致的行为习惯即是企业文化。
任何企业文化都来自企业自身对过往一致的良好行动的提炼、总结、概括。反过来，企业文化又将进一步强化或者暗示企业上下的行为准则。基因论是最近几年企业经营领域的一个热门说法，恐怕和企业文化也不无关系。
于是，对这部分木已成舟的公司而言，光是引入OKR就存在相当的阻力。例如以“执行力”闻名的阿里巴巴文化，就与OKR倡导的“上下级沟通”、“自下而上”有所不同。在阿里，通常是上面定下目标，下属先执行再说。字节则允许级别不同的人对同一事发表看法。当然，就此认为字节或者OKR文化优于阿里的执行文化，是不公允的。但也必须明确，不同文化指导下的生产方式，往往影响了发展走向。发展路径完全相反，却体量相当的阿里与腾讯就是最好的例子。
将视野放在以阿里、腾讯为代表的自成一派的公司之外，我们不该忽略另一个事实，那就是即便像字节一样从头开始实施OKR的创业公司，也很少做出如前者一般的成就。
用字节的标准衡量，这些公司往往出现了以下问题：
组织结构没有发生改变。为了保证信息和创意顺畅流动，字节跳动没有采用事业部编制，而是基于用户增长、技术和商业化等部门搭建中台，形成“你中有我、我中有你”的网状架构；
等级观念没有发生改变。字节清楚“坦诚清晰”交流的前提是双方地位的平等，于是他们采取了两种措施，一种是淡化头衔概念，只有当他们需要对外发声时，我们才能见到一般意义上的管理Tittle；另一种是完全打乱工号，避免排资论辈的氛围滋生。他们喜欢用一个案例对此说明，那就是在内部跨部门合作中，往往到结束，有一方都不知道对接工作的另一方是实习生（字节要求所有人直呼其名）；
文化宣导没有发生改变。在字节的办公区域、休闲区域都有他们称之为“字节范儿”的宣传，员工在食堂吃饭时可以听到、茶水间抬头可以看到、总结工作时（逢双月优化/点评OKR）可以用到……让员工成为企业文化的忠实拥趸没有取巧的办法，必须不厌其烦地反复讲述；
员工结构没有发生改变。字节喜欢启用年轻人，他们5万人的平均年龄只有28岁左右。年轻人更容易被塑形，他们或许在业务素养上还需要培养，但初入社会的干净透亮显然更为重要。经验丰富的管理者都知道，招那些能力出众但沾染了不良习气的“社会人”对企业文化的破坏有多大。抖音、多闪的项目主管都是90后，张一鸣曾叫停了公司招聘里一项“有五年以上互联网产品经验，具有日活千万量级以上的产品规划和产品迭代实施经验”的标准。“这么招人的话，连我自己都进不来。”他说，“招聘本质是找到与公司特质契合的人，学校履历没那么重要。”
OKR为什么与字节跳动契合
当我们回溯字节与OKR的渊源，有一点值得思考：为什么这家公司的风格理念与OKR如此契合？
字节跳动的OKR史：
2012年开始在纸上写OKR
2013年开始在wiki（一种用于协同工作的网站）上写OKR
2016年7月上线OKR系统
2017年至今趋于成熟
具体执行：
CEO公开点评其OKR完成情况；
双月底在部门内点评OKR完成情况（其它互联网公司一般都是季度考核）；
统计管理层OKR完成情况；
新员工入职宣传OKR理念；在线学习平台提供OKR培训课程；
OKR系统文案提醒；提供OKR完成进度报表。
事实上，在字节创办之初，张一鸣与团队主要成员基本都缺乏出国留学/工作经历，当时国内也并没有对OKR理念的系统介绍。可以说，是创始团队的行事风格天然带有OKR色彩。这一说法能从字节企业文化的运营团队处得到印证，“在内部，先于OKR诞生的企业文化正是由参与创办字节的成员们总结的。” 他们告诉虎嗅。
而作为字节创始人兼CEO的张一鸣的主要成果在于确立了“字节范儿”的基调并以此广纳人才。因此，我们应当把注意力放在帮助张一鸣确立“字节范儿”基调的早年工作经历上。
2005年，大学毕业的张一鸣加入酷讯后，仅用一年就从普通工程师升为管理全部后端技术、以及部分产品工作的主管。许多年后，当他评价起这段经历，张一鸣认为自己做对了几件事：
我工作时，不分哪些是我该做的、哪些不是我该做的。我做完自己的工作后，对于大部分同事的问题，只要能帮助解决，我都去做。
工作前两年，我基本上每天都是十二点一点回家，回家以后也编程到挺晚。确实是因为有兴趣，而不是公司有要求。
我负责技术，但遇到产品上有问题，也会积极地参与讨论、想产品的方案（包括与销售一起出去跑单）。很多人说这个不是我该做的事情。但我想说：希望把事情做好的动力，会驱动你做更多事情。
在上述这些眼熟的描述中，基本每一条都能找到1~2处与OKR所主张的相似点。当然仅仅靠励志故事，还不足以形成简单有力的文化符号。张一鸣离开酷讯后的几次创业公司/创业经历，让他有足够的阅历去沉淀这些特质，这些特质反过来又在帮张一鸣辨认志同道合者。例如，他在酷讯时期主动请缨与销售总监见客户的经历，被他描述为“给今日头条招人时不至于不懂需要何种销售人才”。
在2016年今日头条Bootcamp夏令营上，张一鸣进一步分享了他总结的这些特质，诸如对不确定性保持乐观（后改为拥抱不确定性）、不甘平庸、延迟满足感等，以比较出名的“延迟满足感”为例，我们可以从多种角度理解这个最终指向“追求难度更高目标”的OKR宗旨，而不同的角度则代表了不同的实现路径（方法论），这说明即便在OKR中，字节也会对侧重点进行本土化改造，而不是对舶来品OKR进行生搬硬套。
延迟满足感从字节到今天不依附腾讯或是阿里上就可见一斑，在字节7年发展中，有不少节点性时刻，但张一鸣都选择了压制奔走相告的冲动，这也在客观上避免了过早引起巨头注意。比如成立仅两年的今日头条，当时在预装机的推广花了2000多万元，但市场基本没有感知。
“大力出奇迹”是字节范儿先于OKR“聚焦优势”的另一个证据，与“延迟满足感”是一体两面。这句本来有些恶搞意味的网络用语，源头来自他的小实验：
他试过将一天的时间切割成小块，精准地去完成时间表中的每一项计划。经过反复实验，他发现这样做的效果不佳，我觉得更大的效率来自于重要事情上做得好，而不是在处处做得好，管理精力比管理时间更重要。——《人物》杂志
参与投资字节的源码资本曹毅说，张一鸣会对自己必须拿下的东西，全力以赴投入所有资源，所有精力，大力出奇迹。而确定这个“东西”的前提是，完全想清楚。美团创始人王兴对张一鸣的评价同样是“理性且专注”。
今日头条早期产品负责人之前接受“左林右狸”采访时也说过张一鸣的行事风格，尽管没谈大力出奇迹，但发言也验证了这一点，“首先，敢于定很高的目标，头条每年的营收目标都很高，而且在基数已经很大的情况下，还敢去制定几倍的高目标。张一鸣的愿景和目标非常大，所以也推着每个人都极致地努力工作，又有想象力，敢于迎接挑战。”
一旦认准“高于大基数几倍的目标”，字节往往会全力进攻，他们对虎嗅表示，“我们不是说（钱和资源）不够就不做，我们一定要尽力满足，招人进来做，这个阶段不干别的，就是招满合适的人。”
2017年初，字节只有3000~4000人，之后的两年人数暴增至5万人。与此同时，抖音开始全面爆发，而字节核心决策层正是在这一时期下决定全面押注短视频。
长期研究字节的作者潘乱也注意到该时期下抖音与当时老大快手的显著区别，“宿华从产品角度出发，不做广告投放。而张一鸣把全部炮火都压倒了市场上，不出几个月抖音、火山、西瓜三个产品占满了市场。”潘乱最后的结论是：一旦PMF产品市场模型验证完就要舍命狂奔，这方面宿华花钱的魄力远不如张一鸣。
这让潘乱感到好奇，他认为快手花钱不及前者的主要原因在于快手的商业化能力不如字节，所以后者的花钱底气更足。不过潘乱没有进一步对此展开，字节的商业化能力到底是怎么来的？
答案依然是创始人。我们在上文已经反复提示了张一鸣在做好本职工作前提下，喜欢四处出击的做事风格。张一鸣在酷讯时期就已经完成了从工程师到管理者再到决策者的蜕变，他不仅能敲代码，还清楚应用背后的商业运转逻辑（事实上这也是早期投资人看好张一鸣的原因之一）。
到了创办公司这一阶段，和张小龙、马化腾、宿华那种纯粹的工程师创始人不同，张一鸣学会了用叠加了多种指标的公式来计算今日头条的商业化路径，再以此说服各路牛人加入。
据《博客天下》记载，时任《京华时报》的副总裁张利东当时面对张一鸣的一连串复杂公式，直接傻了眼。“实话实说，当时我没完全看懂。但他列公式的行为，给我的感觉是震撼，我第一次看见有人用公式的方式，给我推导广告盈利模式。”
如果具体深究张一鸣是怎样做到这一点的，大概与他自身的性格有关。他是那种稀有的胸怀壮志，却不失温和谦逊的人，基本不发脾气。张一鸣认为“发脾气的本质是偷懒”。在酷讯的前同事陈驰则说工程师文化就是“简单、平等。”
显然围在张一鸣身边的人，无论上下级都愿意和他坦诚沟通和交流。这种做人方式与日后“字节范”的确立（找到相似的人）有莫大关系，更是决定了字节OKR的推进效率。
我们在上文给出了字节企业文化与OKR特性的对应之处，但实际上，对于字节的企业文化，他们已经做出了如下所示的本土化解释：
追求极致——不断提高要求，延迟满足感。在更大范围里找最优解。不放过问题，思考本质。持续学习和成长。
务实敢为——直接体验，深入事实。不自嗨，注重效果。能突破有担当，打破定式。尝试多种可能，快速迭代。
开放谦逊——内心阳光，信任伙伴。乐于助人和求助，合作成大事。格局大，上个台阶想问题。对外敏锐谦虚，ego（自我）小，听得进意见。
坦诚清晰——敢当面表达真实想法。能承认错误，不装不爱面子。实事求是，暴露问题，反对“向上管理”。准确、简洁、直接，有条理有重点。
始终创业——自驱，不设边界，不怕麻烦。有韧性，直面现实并改变它。拥抱变化，对不确定性保持乐观。始终像创业公司第一天那样思考。
如何理解字节跳动的产品
字节创办至今，先后碰到过3次主要争议。
第一次是发生在2014年的围绕今日头条的版权争议。
第二次是今日头条在2016年前后开始遭受的被抨击制造信息茧房。
第三次已经与今日头条无关，外界认为抖音提供了令人“上瘾”的信息服务。
三次争议都与信息有关，这当然不足为奇，字节从来都是信息分发公司，包括早年的搞笑囧图、内涵段子一样基于这个逻辑。
目前字节的产品全部与信息交互\分发有关：今日头条、火山小视频、懂车帝、抖音、GoGoKid英语、轻颜相机等。如果不出意外，这依然字节未来的发展方向。
企业愿景通常是对期望状态的表述，而非解决具体问题。例如阿里巴巴“成为一家持续发展102年的企业”就是愿景，可是为什么要活102年呢？因为马云说过阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”。所以企业使命是企业愿景的前提。
带着这个思路来看字节。尽管字节跳动不曾大张旗鼓地官宣过使命，但通过张一鸣过往表达的高频语句，以及虎嗅和字节内部员工的交流，基本能确定字节的使命是“让信息流动更加高效”。
回看三次争议，其本质都是字节力图让信息较现有方式流动更为高效而顺便带来的负面争议。
今日头条把传统媒体内容用算法推给用户，却动了后者奶酪。最后的解决办法是内容合作（初期）+头条号（后期）。
读者在Web时代有通过搜索引擎搜索想要内容的动机，今日头条通过机器学习将搜索行为省去，减少了获取信息的难度。由于算法在初期的不成熟，出现了低俗信息和不精准的负面影响。但实际上，在互联网和搜索引擎诞生初期，这些问题同样存在。
不管抖音的信息“上瘾”是否是伪命题，这款产品同样带着“让信息流动更高效”的初衷而诞生。包含“流行音乐”、“剪辑工具”等元素在内的短视频极大降低了创作门槛，同时“下滑上拉”的玩法则让浏览信息的方式从筛选变成了“刷”。坊间素有“刷抖音”、“玩快手”的说法，说明抖音的运营团队是有思考过差异化问题的。或者说，遵循OKR向上对齐制订目标的原则（信息高速流转），就决定了抖音早晚会变成如今这个形态的发展之路。
张一鸣推崇的“让信息流动更高效”理念，是如此与字节相契合。对内，字节的OKR完全对接IM系统，所有员工都能看到张一鸣的OKR，这件事的负面作用是总有人把这些料兜售给媒体，但张一鸣并未就此叫停OKR。“信息接收能力决定了竞争力。”他常把这句话挂在嘴边。
对外，就是从内涵段子开始到今日头条，再到抖音这一路来对这一理念的实践。字节正在对产品所面临的争议之处进行调整，今日头条的口号从“你关心的才是头条”变成了“信息创造价值”；抖音的项目主管张楠在不久前提出“信息普惠”概念，旨在淡化娱乐色彩，进一步向字节的使命对齐。
无可否认，张一鸣对信息连接的追求，与此前的工作经历多少都有关系。酷讯一开始就是家在线旅游搜索引擎公司，久久房则把这个垂直领域变成了房地产。从饭否开始，张一鸣逐步有机会实践字节跳动的信息分发想法。
但如果要给所有故事找一个发端，那应该在南开大学的泰达学院图书馆里，许多年前，张一鸣就坐在那，翻看各种书籍。“你需要哪本书，只要在BBS上留个言，他们就会买回来，特别好，而且会买很贵的书，比本部还要好，而且是按美元计的书。”这大概也算信息交互的一种形式。
那会，张一鸣也有困惑，“觉得看的这些东西和思考的问题都很有意思，但在生活中没什么用。”不过他后来发现了一个规律，“那些伟大的人，在没有成为伟大的人之前，也是过着看起来枯燥的生活，每天都在做一些微不足道的事情，但这些事情最后从点连成线，成就了他们。”
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