2016年，京东的主基调是开放。除了和各类流量大户搞“京X计划”外，还推出开普勒平台，输出可定制化的电商解决方案。
开普勒平台被划入时任CMO的徐雷主管的营销体系里，表面看是赋能第三方商家，真实目的是开源，解决京东外部流量单一的问题。
另一件事是向社会开放京东物流的三大服务体系：仓配供应链、京东快递、京东（物流）云。通过仓配服务触达各类大小B端，逆向供血京东商城。本质上还是开源。
这两件事如今都有了某种意义上的开花结果。刘强东退居幕后，扶正营销出身的徐雷，继续外部流量寻找之路。京东物流则在2017年业务独立，决策权加码意味着开放力度扩大，从B端仓配服务收割流量的几率也就更大。
京东很需要流量。
今年京东二季报公布时，有几个数字指标很关键：1，履约费用率降至6.1%，比之前三年低了1%；2，市场费用率降到3.5%创新低；3，截至二季度的过去12个月库存周转天数重回36天（2017~2018年都在40天开外）。
外部订单涌入带来的规模效应改善了京东的边际成本（人工成本调整也很重要，相当于快递员工资部分转接外部）。用物流订单来转化电商流量，起码得先有物流订单进来。京东物流CEO王振辉不久前公开表示，“京东物流40%的收入都来自外部订单。”
与之对应的是，物流营收中来自京东商城的占比在进一步缩减，该趋势从2016年延续至今，并有望随京东物流今年提出“供应链产业平台”的进一步开放而继续保持。
供应链产业平台的战略意义在于通过“抓两头（以京东仓配为思考原点，聚焦最先/最后一公里），放中间（数字赋能包含干线运输在内的各类物流商）”，完善京东物流闭环，从而加强对B端商户的吸引能力，最终提升外部流量占比。从追求结果看，还是要流量。
所以回到开篇说的，京东从2016年定下开源的主基调，策略是将商城以外的两大板块——京东物流、京东数科（当时叫京东金融）——从消耗能源的车厢变成提供动力的火车头。因此，京东物流在2017年独立实属情理之中。
考虑到京东物流在一片质疑声中交出的首张答卷还算亮眼，我们也趁这个机会和京东物流相关业务负责人聊了聊。此外，此文还融合了通达系高管、物流专家、资本人士的部分观点，通过他们对整条赛道的看法来更好地理解京东物流所承担的使命。
京东为什么缺流量
2016年6~8月，京东股价触底，遭遇京东上市后的第一个低潮期。后来刘强东接受《财经》杂志采访时说，那是“最困难的时刻”。
造成“最困难时刻”的两个原因，首先来自外部，菜鸟2015年营收达到30亿，首次与京东物流相当。阿里通过菜鸟整合电商快递市场来减少京东的物流优势。后来的事情都知道了，京东第二年就对外开放了物流能力。
其次在内部，京东对腾讯流量的转化出现了问题。京东CFO黄宣德在当年一季度财报电话会议中证实了这点。他说，“整个垂直品类，腾讯带来的流量转化出现了显著下滑。”
黄宣德没有解释腾讯带来的流量为什么出现下滑，以及这种下滑是偶然还是必然。2014 年京东腾讯合作开始后，前者活跃购买用户数1年内翻了三倍，但这之后的增速和转化都在下滑。证据是京东多年来的获客成本始终高居电商领域之首。这说明京东可能除了花钱买腾讯流量，还需额外补贴转化这些流量。
（京东获客成本长期高于淘宝、天猫、拼多多 制图：国金证券研究所）
虎嗅pro认为京东对腾讯流量的转化问题，来自于京东经营流量能力的欠缺，而导致这种能力欠缺的根源在于京东大部分时间里扮演的是零售公司，而非平台型公司。进一步深究的话，是迄今投建12年之久的京东物流从一开始就为京东商城看待问题的思考方式定了基调。
《财富》世界500强榜单连续几年把京东纳入榜单很能说明问题，京东每年几千亿营业额，远超阿里巴巴，正是因为只有零售商才会把商品售价算进营业额中。因此，京东的底色是零售公司，京东B2C和天猫B2C也不尽相同。所以当马云说出“要培养更多京东”那句话时，尽管很损，也多少在吹牛，但你就是很难对其彻底证伪。
京东作为零售公司，稳坐国内电商第二把交椅已足够极致。但京东看待问题的方式，起码在2016年前，还是零售公司逻辑。
回看京东的“十节甘蔗理论”，京东通过打通营销、交易、仓储、配送、售后完成零售闭环。零售商上游连接品牌商下游，品牌商定出厂价，零售商则根据出厂价和自家销量预测，来和品牌商谈采购价，再确认售价——即采销一体化。
采销一体化的优势在于是“以销定采”，通过预测销售，来提振售卖效率和避免积压。传统零售商的做法是经验主义+供应商合作，京东则在此基础上引入了更加严谨科学的算法模型，这套包含各类关联因子、产品生命周期、多维数据的模型能有效识别需求形态，然后最终确定采购价格和销售价格。
这方面对标京东的是苏宁，但后者在库存周转效率和售卖效率上基本全面落后京东，说京东是国内最强大的零售商也不为过。
去年初，刘强东表示将从“采销一体化为核心转变为用户/场景为核心”，说明以“采销一体化”思路来搞流量是行不通的。京东采销体系下的模型出口指向的是定价，定价关乎利润最大化、库存周转、补货、处理滞销等一系列动作，却不一定跟用户有直接关系，对应其宣传口号“多快好省”很好理解这个道理——“多快好省”解决的是购买体验，不是购买动机。
（由不同定价引起的连锁反应）
所以用户在京东购物多半是目的性消费（想想大家电和3C的高占比），随机/冲动消费不足，想想看，如果用户来了京东，逛了一圈，没有产生购买动机，那后置的购物体验对这个人是没有吸引力的。
在腾讯巨大的流量池面前，京东只留下了一部分购买动机明确的用户，实际上另一部分随机用户才是京东增长的答案。“京腾计划”是“京X计划”的先头炮，但流量之多如腾讯也帮不上京东，百度、今日头条、360等公司与京东的流量合作效果不好自然也不奇怪。事实上，腾讯当年空有流量却搞不定电商业务，本质也是不懂转化。
以采销一体化为出发点，容易进入“什么好卖就卖什么”的循环，这在效率上没问题。但长远看，一定是竭泽而渔。大家电和3C的售卖周期较长，尤其在人口红利走到尽头的今天，京东增长随着各类设备生产商增长放缓而降速完全在预料之中。
扩充场景，各项运营策划能力先放一边，扩大SKU必然是第一选择（当然没有足够商品和数据，运营能力也培养不起来），京东目前的SKU数作为零售商来说是相当优异的，但作为平台商就不够看了，这里面有阿里“二选一”因素，也有采销一体化作为原点思考带来的影响。京东从一开始重金打造的仓配体系，更是迫使京东站在零售商（效率至上）而不是平台商（流量至上）的立场上思考问题。
引入POP是意识到SKU不足，以及随之而来的场景缺乏问题后的解决方案。我们在之前滴滴的深案例中讲过搭建出行平台离不开运营能力这件事，其实“人-车匹配”和“人-货匹配”没什么本质区别：
首先，运营能力就是撮合交易能力；
然后，平台运营能力就是确保绝大多数参与者（商家）都有肉吃的能力。
但由于京东过去擅长的是把商品快速交付给消费者，而不擅长帮消费者找到心仪商品，所以一开始就在撮合交易方面埋下隐患。随后自营和第三方商家的竞争则必然产生“胳膊肘内拐”的问题。
一位曾经在京东开过店铺的商家告诉虎嗅pro，京东在分配流量方面做得不够好，导致很多人对京东活动兴趣不大。小程序起来后，很多同行更是做起了挖京东流量墙角的生意。他就是其中之一。
在第三方GMV逼近整体GMV规模的50%后，京东应该意识到了，通过扩大第三方商家规模不是长久之计。京东解决不了的流量增长问题，第三方商家更解决不了（活跃用户数涨不动了）。另一方面，在如此之高的获客成本面前，第三方商家不可能与京东自营平起平坐。
前年双11，以及今年618通过开普勒渠道引来的外部GMV分别达到了京东商城整体GMV的7%和15.6%，算是京东摒弃“采销一体化为核心”思路，转向“场景/用户为核心”思路的一个证明。自营也好，第三方商家也罢，大家都别在封闭空间里抢食，统统去外部觅食吧。这期间，京东也相继跟进完善了一系列促进流量裂变的玩法，不难看出某友商的身影。
目前，从公布数字所选取的时间节点来看，还不能断言京东开源效果的好坏，不过这起码算是个开始了。
采销一体化让位，京东物流只能独立
京东物流是以采销一体化为核心的经营理念的外在体现形式。而随着这一经营理念的让位，京东物流也就没有了仅服务京东商城的必要。
2016年之前，不管京东物流的口碑多好，规模多大，技术多强，归根结底只具备战术意义，在京东商城内部，物流永远排在商流之后，服务于后者。站在投资角度来看，京东物流相当时间里都是成本中心这点没有任何疑问。因为没有独立造血能力，也没有证据能表明京东物流可以把服务商城的能力移植给外部。
关于刘强东对京东物流的描述，网络上有很多介绍，此处不再赘述，总结下来就是一句话：对京东物流的前期投入，将随着京东商城规模增长，被迅速cover直至盈利。
但随着京东商城业务在流量转化上出现问题，直接影响了营收增速。京东今年一季度营收增速已不足2014年的50%，代表年度活跃用户数的柱形图在近三年里变化不大，预示着流量转化见顶。
（数据来源：京东财务公告 制图：国金证券 ）
京东物流当时的另一重战术意义是资金周转，京东从供应商采购、入库、完成销售，资金回笼后再给供应商结算。利用好时间差形成的现金流，即便企业不盈利也能健康运转。
由此产生的现金流除了支付水电费租金、员工薪酬，还可用于扩大投资和金融服务，京东物流冠绝国内的1500万平方米的仓储面积就是这么来的。理论上，越是延后与供应商的结算时间，可供支配的现金就越多。对应在财务报告里的两个数字分别是应付账款周转天数（DPO），和应付账款（AP）。
去年6月，京东应付账款同比增速多年来首次低于营收增速，说明京东和供应商结算的时间差已经无限接近后者忍耐极限，可利用的现金流也不可能无休止增加下去——与之对应的表现是，京东在2018年下半年的仓储面积增速仅为上半年该数字的25%。
（制图：虎嗅研究总监）
应付账款周转天数是零售业很常见的一个数字指标，对比苏宁，更容易看清京东的整体规划。2018年1~9月，苏宁的应付账款周转天数为23.96天，不足行业平均应付账款周转天数的一半（wind数据：59.28天）。而京东在2015年就做到了69.3天，直到2018年前，该数字都在稳步上升。
我们在前文讲过，京东库存周转天数长期低于苏宁，表明前者售卖效率是更高的。在更高的售卖效率面下，京东的应付账款周转天数反而大幅度超过苏宁，一方面说明京东的确在不遗余力地持续投入重资产（输血京东物流），另一方面也能表明京东作为国内首屈一指零售商对供应商的强大把控力。
不过把控力太强很容易引起反弹。前文接受我们采访的前京东商铺老板就直言京东入仓服务吸引力不够，尽管京东物流准备了满足不同价位的服务，但压款周期较长让第三方商家普遍无利可图。
对供应商的欠款做文章，京东不是唯一一家电商公司，亚马逊玩得更绝。京东应付账款周转天数涨到69.3天时，亚马逊早就破百了。但当京东应付账款增速终于放缓时，亚马逊还是没有停下来的迹象。
这是因为后者的增长引擎更多——亚马逊净收入中的三分之一来自包含云计算业务在内的服务销售（2016~2017年数据），这类收入几乎不存在交付/履约成本，亚马逊自然不用把大多数现金（应付账款）都投进和客户利益没啥关系的物流设施上（京东建物流帮不到供应商，只能帮京东更好控制供应商）。
而即便投了物流设施，亚马逊的重点也是物流中心。2013年调整策略后，亚马逊物流加大了与第三方物流供应商（诸如Fedex、UPS）的合作，脏活累活没必要都自己做。
另一方面，由于亚马逊在美国甚至全球零售业务的领先地位，第三方商家也好，供应商也罢，是不太担心亚马逊拖长应付账款周转天数的。这是一道很简单的算术题，如果商家和亚马逊继续合作的收益能较好覆盖欠款周期带来的影响，那亚马逊的应付账款周转天数就不是问题。回到前文所讲，由于京东主营业务的流量增长出现问题，第三方商家在和京东物流合作方面就难免没有顾虑。
在主引擎功率增速降低的背景下，作为最大能耗部件的京东物流势必要向外部寻找新增量。一旦物流增长顺利，则意味着，京东未来的应付账款周期天数可能会缩短，或是像亚马逊一样为商家创造额外收入（DPO变多也没关系）。
不是快递公司，是平台型供应链公司
京东物流正式独立后，站出来一大堆专家对京东物流的未来忧心忡忡。去年，在京东物流的宣传海报中的京东快递员笑着问道，大哥大姐、大爷大妈，您寄快递吗？此举被外界认为是京东物流杀入个人快递业务红海的证据。
但首先要区分的是，个人快递业务不是红海，毕竟连海都算不上，何来的红海？业内对此的判断是，个人寄收快递需求在中国是非常小的一块市场，京东切入这个领域更多是为了提升京东快递的品牌美誉度。
其次，大众理解的快递红海，其实是以“通达系”为首长期把持的电商快递市场，但是电商快递不是个人业务，客户基本以小B为主，我们在年初的中通快递深案例中有过相关解释，此处不再赘述。而京东调整快递员底薪（部分地区）的做法表面看是降本增效，背后其实是开源大背景下的配套动作，快递员薪酬结构从多派多得（效率），转变为多揽多得（引流），将从底层扭转京东物流长期作为成本中心的形象。
当然无论是C端业务，还是小B端业务，都不是京东物流的发力重点，或者说不是京东物流最擅长的，这点从收入结构中就可见一斑。“这两项业务只占40%外部营收中的一小部分。”京东物流相关负责人说，“京东物流真正的发力点在供应链端。”
说白了，就是将多年来服务京东商城的经验与能力，开放出来卖给其它“京东”。
我们先看京东物流之前是怎么为京东商城的销售做一系列供应链支撑的：
1，采购环节，京东物流运用大数据对区域消费结构、客户密度、订单密度进行发散分析。需要注意的是，包含EPC、RFID在内的多种物联网技术手段不是京东物流的真正竞争力，算法才是。前者只是喂养算法的饲养员，饲料则是通过饲养员采集到的标准且多维的数据信息。
京东算法对数据信息的处理结果，将决定采购何种商品，以及这种商品被提前存储的仓库位置（某城某区）和数量。
2，仓储环节，将收货区、仓储区、出库区以及前端售卖全部通过技术手段打通，消除信息不对称。通过供应链管理，减少商品的停留时间和搬运次数，提升现货率。比如分拣员工不需要知道商品是什么，只需要按照对应的信息编码一一操作即可。
3，运输及配送环节，包含卡车、依维柯、三轮、快递员在内的所有运输单位都接入GPS并与后台系统绑定，实现全程物流数据可视化。最后用算法对车辆位置信息、停驻时间、配送时间、交接时间等数据进行优化，提升运输配送效率。
然后再看看目前市面上比较常见的，以成品配销为主的供应链模式：
京东——依托仓储与末端配送/揽收能力，面向不局限于京东商城的B端提供仓配一体化服务、京东快递服务。同时开放干线运输、配送环节给第三方物流供应商，完善供应链闭环。
菜鸟——依托仓储和阿里数据池与算法，整合“通达系”电商快递公司以及外部干线物流供应商，再协同城配运力（比如饿了么、丹鸟）来打通电商配送的全物流链路。现阶段主要服务阿里B端商户。
顺丰——依托天网+地网，面向社会上不同类型的B端商户提供供应链一体化服务。同时和京东类似，顺丰也试图打通仓储（第三方）、快递业务接口，来搭建一个供应链开放平台。和京东菜鸟不同在于，顺丰没有电商业务作为支撑。所以顺丰商业在末端消费设施的投入上一直没有停下来。
从上述介绍中不难发现仓储对供应链的重大意义，作为连接供应商与销售的轴心，仓储相当于供应链环节下的“中台”，你可以从下图看到京东供应链体系中与仓储有关的动作的出现频率：
（零售企业的供应链由库存来支撑，能否管好库存直接决定了供应链的质量和效率 来源：京东大学）
最近几年，唯品会、苏宁在仓储环节的跟进投入证明了京东仓配模式的前瞻性。不得不提的是菜鸟，菜鸟从诞生伊始就在全国范围内跑马圈地，在菜鸟的早年规划里，仓储面积基本每年都要翻倍，而仓储是以技术标榜的菜鸟所有业务中唯一看起来不那么技术的一环（现有形势下，仓库是稀缺资源，京东布局早还是优势明显的）。可以说，菜鸟布仓就是阿里发起的针对京东强点的追赶策略。
2017年底京东物流正式推出云仓业务。简单来说就是，如果有100间社会/第三方仓库，那京东需要根据不同商品在不同仓库所在的区域的销量预测，来把这100间仓库分配给不同类型的商户。最后再针对商户的需求，输出技术解决方案。
云仓业务是京东开放供应链平台的试水动作，迄今为止，京东云仓仓储面积共为250万平方米，不及京东整体仓储面积零头的一半。“（云仓）推出两年时间看到行业的反应，我们认为这块业务（供应链产业平台）的推出时机越来越成熟了。”上述负责人说。
这期间里，京东做了两个关键动作，一是加大横向补充不限于3C、大家电类的非标品客户的力度；二是对所有客户需求进行标准化、模块化处理，然后再把这些模块面向不同需求进行重组，从而达到定制化效果。第二个步骤至关重要，也不容易，它意味京东物流要走出优势领域，成为真正意义上的火车头。
举例来说，京东的6大核心业务板块：家电、通讯、数码、消费品、时尚、居家、生鲜。其中生鲜板块发展最晚，在整体业务中的占比是个位数。但从寻找增量这个角度，它恰恰该是京东供应链布局的重中之重。但反过来讲，生鲜客户又凭什么选择京东呢？
我们以餐饮品牌旺顺阁的合作案例说明，看看京东物流都展现了哪些吸引力：
1，京东的仓配能力更强，规范程度更高
2，京东在全国布仓，旺顺阁希望借此从京津冀地区拓展至全国
3，京东给出了更优惠的服务价格。（编者注:这里面有京东初始开拓客户不惜打价格战的可能性，但更多是京东希望借餐饮切入生鲜领域）4，标准化程度高，半成品可以直接在京东物流售卖（比方说鱼头），提升企业营收
5，电商化采购的成本优势
6，供应商共享
7，金融支持+快速资金周转
上述优势/特点的加粗部分，展现了物流输血商城业务的可能性。但这种情况毕竟是少数，旺顺阁本质上还是餐饮公司，就像海底捞的料包收入不可能超过门店收入一样。京东物流相关负责人倒是不拘泥于一定要帮客户最终触达线上，“中国80%的零售生意依然发生在线下，并在线下完成。”他认为这也是京东决定开放供应链能力的基本判断。“而线下绝大部分客户的成本，物流都是大头。去优化这部分成本本身就很有必要。”
现在的问题在于，京东物流能否找到更多“旺顺阁”？通过回顾旺顺阁的案例可以发现，旺顺阁是一家年销售10亿的区域性餐饮品牌，这很关键。通常，到了这个规模的公司已经告别小生意、小作坊阶段，有扩张需求——比如说接入京东供应链——也有为这种需求买单的现金储备。他们当然也可以自己建仓，建中央厨房，但就像旺顺阁供应链部负责人说的，资金压力会变大，运营很难跟得上。
在这种规模之下的小公司，接入京东供应链的意愿可能有所降低（京东物流有专门为中小型商家提供的标准化供应链产品）。即便小公司有那个心，也没那个钱。这种情况与京东“新通路”项目碰到的向夫妻老婆店供货问题有点类似，小本买卖的那点利润很难用得起京东物流。毕竟大环境摆在那，线下零售的冬天一直没过。
在旺顺阁规模之上的公司——区域龙头、全国性品牌，通常都建立了自己的仓配体系，以同为餐饮企业的海底捞为例，京东怎么说服这类公司转用自己的仓，或是按照京东的设计方案来改造现有仓库？这个问题同样现实。
或许京东意识到了这个问题，所以供应链产业平台试图制造另一种保险，那就是通过合作来重塑供应链行业的效率。京东物流的强项是仓配，但干线运输相对薄弱。而事实上，随着最后一公里配套设施的成熟（各类前置仓、店仓、门店），各竞争对手对最后一公里配送运力的加码，京东末端配送面临的竞争压力也在凸显。总之，京东打算把自己不够擅长，或者说别人来干更合适的环节开放给合作伙伴，然后用京东的算法与技术优化效率。
这么做的本质还是希望由京东主导一条相对封闭的供应链服务。“顺丰更多是快递，点到点。菜鸟很少有自己实际操作，很多都是下面的CP，也就是说菜鸟的合作伙伴帮他操作。”一位长期观察京东物流的业内人士认为京东侧重点在于稳定，“我觉得客户很难把物流完全交给它（菜鸟），客户为什么不直接找物流商呢。因为大客户希望有一个稳定性的服务，供应链最重要的就是稳定，只有稳定，他才更愿意让你帮他做一站式服务。”
或许菜鸟会对此有不同意见，但在虎嗅pro看来，京东物流与菜鸟在这方面的交集要大于不同。“结果说话。”一位通达系高管对我们表示，“自己做，不如放给别人做赚钱的话，那菜鸟和京东都没要过分追求稳定性。但如果开放给第三方，算法也好，技术也好，就得改善第三方物流供应商的盈利状况，不然这个模式是跑不通的。”
“京东物流目前的三大战场，第一个是一体化的供应链物流，主要服务于平台的商家和一些大的品牌商，线上线下多渠道一盘货的一体化服务，对于自己定位是一体化供应链服务者。”京东物流相关负责人表示。可以说这是京东供应链开放出来最先做的事。
他继续说，“然后第二个是把整个供应链产业平台对整个社会开放。也不仅仅局限在操作的仓库、运输这方面，我们也给到政府，包括我们的大客户，甚至不是我们物流的客户，我们也会提供给他们相应这方面的服务。我们也是连同行业中小物流公司，包括也有一些大的物流公司，我们有很多合作伙伴，像中国物流等，我们也是为他们提供整个物流技术的服务。更多是用整个技术把整个行业的信息、能力链接在一起，共同为整个社会提高整体的服务效率和服务质量。”这是京东物流站在更高维度思考问题的一个对应方案。
至于第三个则是国际化，这是如今所有中国公司都会谈的话题。京东的想法很简单，哪些中国公司想出国卖货，尽量帮它实现就好了。所以目前京东的发力点是大部分中国公司都会选的东南亚市场。至于效果怎么样，那就不单是京东物流的事了。
按照易凯资本对具备投资价值的供应链公司的三种分类来看，京东物流的整体做事方向起码是靠谱的。
1，能够以平台和技术更好地解决产业链上下游普遍存在的痛点
2，通过赋能有价值的中间环节逐步实现整个产业结构的优化，而非简单粗暴地试图取代中间环节
3，在信息匹配、产品交付和基于数据的反向定制等环节提升整条产业链运行的效率
京东物流最终实现自我造血很重要，但它的目标也不该是成为那种只会干脏活累活的供应链公司。
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