刚刚过去的双十一，天猫总交易额2684亿元，截止11月19日，阿里股价较年初上涨35%，市值突破4800亿美元。
回看马云放过的“厥词”。阿里成立之初时说，“要成为世界三大互联网公司之一”，2008年阿里成立10周年时说要成为“世界最大的电子商务服务提供商”，2017年阿里18周年时又说：“未来20年，阿里要成为世界第五大经济体”。
第五大经济体能不能实现再议，现在看，前两个倒是确实离得不远，当前谷歌市值 9100 亿美元，亚马逊 8700 亿美元，Facebook 5630亿。
“我提醒你们一点，即使到2012年，都极少有人相信阿里能到今天。”阿里巴巴前总参谋长曾鸣在接受虎嗅 Pro 专访时说。
彼时，腾讯和百度被众星捧月，360先战腾讯后战百度，而阿里巴巴似乎在互联网主流之外。2012年，阿里开始上市前的最后一次融资，估值不到400亿美元。这次融资开了个口子，允许员工卖掉30%股权，几乎所有人都选择卖掉。阿里未来存在诸多不确定性，菜鸟网络刚刚启动，阿里云坚持四年还没见曙光，蚂蚁金服到底能走多远亦是问号。
阿里巴巴何以在7年里实现飞跃式发展？这是个宏大议题，曾鸣给到一个学术性很强的概念“智能战略”，当实现“网络协同”和“数据智能”，那业务就能实现几何数式增长。（详见中信出版社《智能战略》，作者曾鸣）。
普通大众更能够理解和接受的说法是，阿里巴巴有着极强的组织能力，当战略制定，上下全动员，高管轮番转。
阿里的愿景从最初要做“一家服务于中国小型出口企业的电子商务公司”，到要构建“开放协同繁荣的电子商务生态系统”，再到现在要”构建未来的商务生态系统”；其商业模式也从B2B向C2C，再到B2C、云计算、金融服务等不断扩充演变；其组织架构也随之从单一的B2B部门，演化出淘宝、阿里云、蚂蚁金服等，淘宝一拆三，三拆25，再又整合等等。
“一个公司的核心，肯定要落到组织能力上。你什么样的业务需要有什么样的组织配套。在什么阶段，有什么样的组织能力，这个是更有意思的讨论。”曾鸣说。
问题的答案最终归结到阿里的组织能力上。当前市面上关于阿里组织的文章众多，但都模棱两可。虎嗅Pro尝试抽丝剥茧，当我们在谈阿里组织能力时到底在谈什么？这种能力又是如何具备的？是否具有可借鉴性？
一，当谈论阿里组织能力时，到底在谈什么?
去年11月，美团二号人物王慧文在公开活动上谈及拓展新业务时说，“做新业务本质上是组织能力溢出。”“企业做一个业务也好，做多个业务也罢，一段时间以后你的组织能力已经可以把这个业务做得很好了，但同时组织能力还有剩余，你可以做一些新业务。当然组织能力的溢出是多方面导致，可能因为人才培养，也可能因为公司平台化体系工具建得好。”
他话锋一转又说：“用客观眼光看待今天中国互联网的组织能力建设，我认为除了阿里巴巴其他都是不过关的。阿里巴巴我还是很服的，组织能力非常好，使得它今天能支撑这么多业务，还不出乱子。但其他公司，包括美团在内，我觉得做得都不好。”
一时间，几乎所有互联网公司，尤其涉及线下整合的互联网公司，纷纷转向研究阿里组织能力 。
什么是“组织能力”？阿里巴巴前总参谋长曾鸣给到虎嗅 Pro 的回答是：“从最根本上来讲，我们是谁，我们为什么要在一起，我们在一起用什么方式去互动和工作，用比较学术的话来讲，就是架构、流程、文化、价值观这些。”
看看阿里这些年的主要组织变动：
2011年6月，淘宝一拆三，变为淘宝、一淘、天猫；
2012年7月，七剑出鞘，形成淘宝网、一淘网、天猫商城、聚划算、阿里巴巴国际业务、阿里巴巴小企业业务和阿里云计算七大事业群体系。
2013年1月，七大事业群又再度拆成25个事业部，并成立战略决策委员会和战略管理执行委员会。
2014年上半年，高管大变动，张勇（逍遥子）升任集团COO，张建锋（行癫）接替语嫣成为淘宝网总裁，王煜磊(乔峰)接棒张勇负责天猫和聚划算。
2015年3月6日，阿里巴巴对旗下淘宝、天猫、聚划算进行统一规划管理，整合为“阿里巴巴中国零售平台”，王煜磊被免，张剑锋统管零售平台；4月2日，成立智能生活事业部；4月8日，成立阿里汽车事业部；4月29日，阿里移动事业群整合完成；5月，逍遥子升任CEO。
2015年12月，阿里再次架构调整，推出“大中台、小前台”战略，新设中台事业群，张剑锋负责，零售平台实行班委制。
2017年1月，全面拥抱“五新”（新零售、新金融、新制造、新技术和新能源）战略，众高管轮岗，阿里云、B2B事业群、菜鸟网络一把手换人。7月，成立“五新执行委员会”，蒋凡成为五新执行委员会成员之一。
2018年，天猫升级为大天猫，阿里云事业群升级为阿里云智能事业群，成立新零售技术事业群，并对菜鸟网络、阿里妈妈、阿里大文娱和人工智能实验室做了调整。
2019年，3月蒋凡统管淘宝和大天猫，6月钉钉并入阿里云、重组大文娱事业群，7月hr和中层轮岗。
……
阿里高管几乎每年大轮转，组织架构保持着一年一大动几个月一小动的频率在变动。商业战略专家周掌柜在接受《财经》杂志采访时评价，阿里的组织架构大体是“总分总”的演化，早期强调业务突破，中期强调灵活创新，现在可能更多考虑防范风险。
这种高频词的变化在其他互联网公司无法见到，比阿里（1999年）早成立一年的腾讯（1998年），至今不过进行三次重大组织架构变化，第一次是2005年，第二次是2012年，第三次是去年9月。
阿里为何能指挥一个有着10万人、有着九大业务板块（国内零售-淘宝、天猫、聚划算，跨境和全球零售-全球速卖通、天猫国际和Lazada，国内和全球批发-1688 、阿里巴巴，金融-蚂蚁金服，物流-菜鸟网络，云计算-阿里云，数字媒体和娱乐-优酷、UC，地图导航-高德，本地服务-口碑、饿了么）的巨型机器，步伐统一的调整和融合？
曾鸣将阿里组织形容为“柔性组织”，“流行的观点认为，组织应该是一个具有清晰汇报线的稳定结构，然而这种观点不过是稳定和可预测环境的产物。阿里巴巴选择的做法是快速演化，让变化成为员工日常业务的一部分，并通过清晰阐述和基础设施来提供相关支持。”
直白些解读，先让员工从观点上接受变化，然后在制度和基础设施上为组织变化创造条件。
二，统一
价值观是阿里内部管理的重头戏，被称为“六脉神剑”。其中有一条为“拥抱变化”。
2005年，阿里开了个全员大会，300多个人聚在一个大会议室里花了一整天时间，将原本的九大价值观浓缩为六个。这其中最重要的是“客户第一”，“团队协作”和“拥抱变化”是支持“客户第一”的公司行为，个人行为上还有“激情”、“诚信”、“敬业”。
六个价值观从2005年一直沿用到今年9月，在今年9月阿里20周年晚会上，阿里发布新“六脉神剑”，依旧保留“变化”这一条。
社交媒体上流传着一个真实的段子：1999年，马云赴硅谷为刚刚创立不久的阿里巴巴寻求融资。按照惯例，寻求融资必须提供BP（即business plan，商业计划书），但马云却做了一个决定——变化时时刻刻都在发生，“I never plan（我永远不做计划）”。那次硅谷之行，马云被37家风险投资拒绝。这个段子后来被演绎成阿里“拥抱变化”的最初体现。
虎嗅 Pro 问曾鸣，为什么阿里会将拥抱变化放进价值观中。
曾鸣说：“外部环境包括技术变革和竞争变化，都具有高度不确定性，我们无法掌握未来几年的发展形势。在这种情况下，你的战略需要不断变化，业务需要不断地变化，所以你的组织也要相应地不断改变，组织的柔性就成了非常重要的核心能力。”
“员工也好，企业也好，最终能生存下来是因为你适应了环境。如果员工做不到，员工就会被淘汰，如果企业做不到企业就会被淘汰。”
中国互联网二十年确实日异月殊。二十年叱咤风云的是门户，十年前红得发紫的是人人网、开心网。风口上的猪从团购换到智能硬件换到O2O再换到直播、短视频。最终，移动互联网颠覆了PC，智能推荐迭代了传统搜索。大批明星公司似乎一夜之间不见踪影被人遗忘。
阿里巴巴试图通过招聘、培训、日常考核让10万员工接受并相信“拥抱变化”及其背后的价值观。
一名阿里员工，从踏进面试室时，便开始接受关于“变化”的审视。阿里巴巴招聘决策中的一个关键考虑因素就是看候选人对变化的意愿。在评估候选人时，面试官在技术能力之外，也会询问候选人所经历的最大变化及应对策略是什么。
入职之后的新员工培训“百阿课堂”是对价值观的系统学习。虎嗅Pro在今年阿里开放日曾体验过一次模拟课堂，讲师擅长在互动游戏中引申出价值观中的某一点。早在2000年，在大多数互联网公司都过了今天不知明天的时候，阿里宣布花大力气搞培训，彼时里面价值观部分占60%，销售占40%，由马云、时任COO关明生和彭蕾主讲。阿里规定等到毕业时，新员工要么抹去跟价值观相冲突的棱角，要么离职走人。
在之后的日常考核中，阿里每个员工50%的得分来自于业绩，剩下的50%来自于对价值观的坚持程度，雇佣、评估、晋升和辞退均以这个得分为基础。
对价值观的过于强调也曾招致质疑，2016年9月，4名阿里员工因擅自用自写的脚本抢月饼而被开除，理由是触及价值观中的“诚信”红线。引起外界口诛笔伐。
不过，这套思想强化确实使员工更能接受岗位的不断调整。
2013年，时任集团CEO陆兆禧提出了“All in 无线战略”，在内部动员会上，他说“假如你的产品没有无线应用，可以放下、可以不做了”，“在集团的每一个角落，当你想到一个应用好玩的、有趣的、很酷的，先想无线”。
与组织架构调整同步进行的是，从主力部门抽调出5%的工程师进入无线事业部，彼时阿里已达到3万多人的规模。
《赢在中国》制片人王利芬当时问主管天猫的张勇，有没有人不服从公司安排，他回答说在阿里巴巴好像没有这样的人，内部调动极其正常。
而随着阿里在电商、支付、云计算、物流等全面涉足，“统一步伐”的难题也浮出水面：各业务之间商业模式差别很大，组织管理差别很大，发展速度差别更大，集团开始形成隐形的气墙和山头。如何不让强势的业务部门成为水泼不进的独立王国，是摆在中外管理者案头的共同难题。
阿里的解决方式是，通过轮岗、委员会、班委等来打破各个部门的壁垒，形成一套自上而下的管理机制，让他们能够相互融合。
三，自上而下
“如果你在一年中没有换过5次老板，那么你还没有看到真正的变化。”阿里巴巴内部流传这么一句话，即说明员工调岗普遍，也说明高管轮岗寻常。
阿里巴巴内部有一个常规的年度计划，通常每年第三和第四季度，业务部门负责人和高层管理团队之间会进行轮岗。
最近一次高层轮岗发生在去年11月，原阿里云总裁胡晓明出任蚂蚁金服总裁，阿里云总裁由CTO张建锋（行癫）兼任，樊路远（木华黎）接替杨伟东，担任阿里大文娱事业群新一届的轮值总裁。
最近一次中层轮岗发生在今年7月，原支付宝用户与平台事业部资深总监俞峰（玄德）调任淘宝直播及内容生态事业部负责人，原淘宝直播及内容生态事业部资深总监陈镭（闻仲）则调往闲鱼事业部负责；原闲鱼事业部资深总监谌伟业（处端）调入蚂蚁金服集团，任支付宝用户与平台事业部及中台服务部负责人。
跨业务群的调动特征明显。
“阿里和支付宝可看作当年的八路军和新四军，而后发展的云业务、文娱、O2O板块则类似四大野战军，阿里巴巴高层管理人员在各个板块实行轮岗调动，类似军区首脑轮换。”一名蚂蚁金服高层人士在接受财新采访时这么形容轮岗。
2012年发生过一个极端案例，阿里巴巴对业务部门的22位主要高级管理人员进行了岗位轮换，调动跨越阿里巴巴集团企业全部子公司。彼时有人猜测，这次大范围轮岗跟反腐有关，也有人说是为内部整合，“有的项目，甚至宁愿找外部合作，同是淘宝系的内部团队都很强势，各有压力，协作起来有时反而累。”
现在来回看当年的轮岗，曾鸣说：“当时有人担忧这项计划会给运营带来风险，然而结果证明非常成功。因为它的目标在于让管理者实现制度化，把知识过渡给同事，从而防止孤岛思维。”
若说轮岗打破了各个部门的孤岛，那不同时期的“委员会”则扮演了统筹阿里各经济体的中央枢纽。
2010年，马云宣布成立大淘宝执行委员会，全面推荐阿里巴巴的消费者业务；
2013年，阿里成立战略决策委员会和战略执行委员会；
2017年，随着五新战略（新零售、新金融、新制造、新技术和新能源）提出，阿里又成立五新执行委员会；
2019年，阿里“以经济体”自我定位，成立一个13人的“经济体发展执行委员会”。
不同时期委员会的构成均为几大核心业务负责人。比如，2017年五新执行委员会的12人分别为CEO 张勇（逍遥子）、时任蚂蚁金服CEO井贤栋（时任蚂蚁金服CEO）、集团CPO童文红，集团CTO 张建锋、时任淘宝总裁蒋凡、时任天猫总裁靖捷、菜鸟网络CEO万霖、全球化事业部总裁赵颖（芷雪）、新零售技术事业群吴泽明、公关负责人王帅（奔雷手）、首席风险官邵晓锋（郭靖）、蚂蚁金服集团支付宝事业群总裁倪行军（苗人凤）等。
到2019年的经济体发展执行委员会，人员又出现些许调整，负责本地生活服务的王磊进入委员会，调岗至CEO 助理的靖捷离开。
“每个都是阶段性作用，不同阶段有不同的要求。阿里从2007年到2013年完成了一个非常重要的周期，明确生态战略，但生态之后是什么，其实是不太清楚的。所以形成战略决策委员会，希望对未来八到十年再有一个思考跟规划。又经过两三年的摸索，我们意识到，阿里正逐步演化成一个数字经济体的形态，于是有了现在的经济体发展执行委员会。而在每个阶段，阿里集团各业务之间比如阿里云、蚂蚁金服都需要协同，并且是站在一个更高的层面去看他们如何协同和打通，委员会起到这样一个作用。”曾鸣如此解释成立各委员会的原因。
在轮岗和委员会之外，还有外界并不陌生的组织部、合伙人制度、班委制度。
组织部更像是价值观传承和年轻干部储备的机构。进入门槛很高，需要级别在M5和P10以上，目前组织部有500多人，是阿里中高层干部的大集合。马云对组织部这样要求：“组织部对大家有所要求，就是不断传递我们的价值观，我们的使命感。”
合伙人像是组织部的升级版，目前有38人。阿里管理团队的股份经过多次稀释最后占有的股份较少，很难在董事会中有决定权，为了打开这个死结，马云采取了由阿里合伙人提名多数董事的方法，确保董事会成员与阿里管理团队的经营理念和文化价值观一致。
班委制是各大业务线推行的管理机制，像低一级的委员会，比如淘宝有淘宝班委，大文娱有大文娱班委。
轮岗、委员会、组织部、合伙人以及各业务线上的班委制让阿里形成了一套自上而下的管理机制。这套机制使阿里像一辆高速运转的战车，当战略制定，高管轮番转，上下全动员，指哪儿打哪儿。
但有了思想统一和管理机制还不行，需要能够让组织快速变动的基础设施——数据打通。
四，自下而上
2013年阿里巴巴开始向移动端的全面转型。但没人知道一个手机上的电商到底是什么样，手机淘宝在一段时间里一度是PC端的翻版，流量来源主要是目录分类和搜索引擎。
事情在年底有了转机，有不同的团队开始尝试根据用户的购物喜好进行个性化推荐。在原本的淘宝架构里，产品推荐分属不同团队管理。首页推荐需要上层管理人员批准，单个页面的底部推荐或者交易完成后出现的产品推荐，是各个品类团队在负责。
意识到这个变化后，阿里将各个推荐团队整合起来，再整合搜索团队以及从外部找来技术人才开始研发推荐引擎。
“一个组织需要自上而下的战略引导和自下而上的自主创新，它们之间的融合非常重要。”曾鸣说。
在这个事例中，阿里不同团队同时对智能推荐的探索可以看做是自下而上的创新，因为一线团队离用户近，能最早发掘用户需求。当管理者看到未来信息流的趋势是在从搜索走向推荐后，快速调集兵力则是自上而下的重要性。
“让听见炮声的士兵做决策。”华为创始人任正非有这么一句名言。在曾鸣看来，“让听见炮声的士兵做决策”，有两个前提条件：
第一，让中后台变成一个协同网络。只有把中后台变成一个协同网络，士兵才能成功调动相应的资源。
第二，这个士兵必须有足够的判断力。把决策的权力直接从一个所谓的战区司令下放到一线的士兵，这个士兵不可能是一个初中生，他本身就应该是一个有非常强大的综合技能的高端人才。唯有如此，他才能真正调动后端的炮火。
2015年12月，阿里推出“大中台、小前台”战略，将搜索事业部、共享业务平台、数据技术及产品部整合为中台事业群，现阿里CTO张建锋出任中台事业群首任总裁。
调整后的“大中台小前台”
曾鸣在《智能商业》一书中，举了其中数据中台团队的例子：“这个团队从事的是一项异常辛苦的工作，就是进入每个业务部门去做沟通，然后把它们的数据定义、计算、存储全部标准化，放在一个统一的平台上。这样一来，将来任何部门需要对数据进行调用，都会有一个统一的数据库，而且在使用数据的过程中，所有的变化都会被平台跟踪，这样将来它们所取得的任何有附加值的服务，别的团队都能共享。然而，即使经过一个几百人团队三年的努力，我们也仅仅统一了集团一半多一点儿的数据业务。”
中台的出现有两个直接好处，其一，打破了各个团队的数据隔阂。“我们很早意识到数据是割裂的，我们可能有近百个团队都在用自己的方法定义数据，甚至对于一个用户的性别判断，不同的团队都在尝试不同的方法。所以当你试图用数据创造新价值的时候，会发现完全没有一个合适的基础设施支持这样数据驱动的创新。”中台解决了这个问题。
其二，降低创新成本。创新是需要成本的，而中台的搭建，让很多模块沉淀下来，可以反复使用。
不同类型企业对数据打通的态度并不相同。
“腾讯不能套用很多其他公司的做法，把数据直接去任意打通。因为在我们的平台里面，大量全部都是人和人之间的通信、社交行为数据，如果说数据可以任意打通，给公司业务部门或者给外部的客户用，那是会带来灾难性的后果。这方面我们要更加谨慎，这是作为很多平台运营方来说，要始终关注的问题。我们要从用户的角度来考虑，把个人信息和数据保护放在优先地位。”马化腾曾在朋友圈中如此阐述不会将微信和QQ两大业务数据打通的原因。
据财经报道，和阿里业务共同的美团，从去年下半年开始花费大量精力搭建中台。此外，外界普遍认为，今日头条的崛起很大程度在于今日头条很早便搭建了强中台。
对于中小型互联网企业来说，搭建数据中台耗费太过巨大，且从数据体量上来说未必值得，更容易学习和借鉴的是统一的流程平台。
在Facebook内部，有一套工作流软件：所有工程师对于任何产品和技术的讨论，以及他们所写的任何代码，都必须被记录在这个工作流软件中。只有这样才被认为是在有效工作，任何没有被记录下来的信息，都不认为是他们的工作，也得不到认可。
阿里也有一个类似工作平台名为Aone，“覆盖从项目管理到代码构建，从质量控制到软件发布等多个领域。在Aone稳定透明的编码环境中，参与项目所有同事都可以监控其进度，确保不会遗漏任何细节。”[2]
五，带来了什么
用“拥抱变化”等价值观来统一思想，用轮岗、委员会等管理制度来统一行动，用数据打通来为创新和变化提供基础，于是阿里的10万人能不断地拆解重组再重组拆解。
这带来两个成果，一方面，适应行业趋势和竞争环境。
若说百度掉队是因为没有在移动互联网时代及时转型，腾讯如今再陷争议是因为遭到新形态头条系的压制。那阿里巴巴在对未来判断和应对新对手出现时，举措更加果决，杀伤力更大。三个事例：
其一，在对C2C、B2C还是搜索的未来选择上。
2011年，阿里将淘宝拆成淘宝、天猫、一淘三个独立业务。“原因很简单，2009年到2011年，我们公司争论了三年，大家对未来产业终局无法形成一个统一判断：未来到底是B2C还是淘宝这样的C2C，亦或是搜索引擎指向无数小的B2C。”曾鸣说。
如果学习美国经验，那最有可能是做B2C或者做电商搜索。亚马逊的B2C典范已经摆在眼前，但亚马逊本身的自有流量并不太高，依靠的是搜索导流。
由于无法就未来的判断达成共识，内部资源的分配很困难，团队内天天打架。最后马云下定决心，说我们别争了，大家到市场上去试，看未来的趋势到底怎么样。事实证明，C2C和B2C是主流，一年后，一淘就变成了一个部门，重新回到阿里巴巴。
其二，在与京东一战上。
2015年到2016年，京东发展迅猛，到2016年第二季度，阿里的GMV同比增长24%到8370亿元，京东同比增长47%至1604亿元。阿里GMV是京东的5.2倍，但京东的增速是阿里的2倍。
为打京东，阿里巴巴调集兵力。提高天猫超市的地位，天猫超市成为继淘宝、天猫和聚划算之后的第四零售平台，组建菜鸟网络，联盟众快递公司。前者打京东的食品百货品类，后者冲击京东自营物流体系的高壁垒。此外还有备受争议的二选一，来遏制京东服饰品类发展。
从资本市场角度来看，阿里巴巴和京东的市值曾经缩小至2000亿美元，但阿里巴巴市值一路稳步上行，一度破5000亿元，目前为约4800亿美元；京东市值则从2018年初巅峰700多亿美元跌至目前的约460亿美元，双方差距拉大至4000多亿美元。
其三，正在进行中的与拼多多的战争。
2017年，拼多多崛起。这次阿里反应有些迟缓，最初张勇认为，未来应该属于盒马鲜生这类消费升级业态而不是消费降级的拼多多。当拼多多极速扩张时，阿里才开始反应。
阿里打拼多多有两个手段，一个把电商“千人千面”做到极致，二是改变过去流量向天猫倾斜的策略。而要做到第二点，天猫和淘宝必须由一个人统一管理。
2019年3月，淘宝总裁蒋凡兼任天猫总裁，立刻整合聚划算、天天特卖和淘抢购，移动端主APP手机淘宝的界面随后向天天特价等低价产品倾斜。效果也明显，在刚刚过去的双十一，蒋凡在接受媒体采访时称，淘宝天猫新增用户超过70%来自下沉市场。
阿里和拼多多一仗现在还没有结果，虎嗅 Pro 在此前拼多多案例中认为，由于拼多多的社交流量来源和商家体系，阿里很难靠二选一遏制。但拼多多之于阿里，是否会像头条之于腾讯，现在也很难有定论。
另一方面，组织调整给新人跃出的机会。淘宝三拆一时出来张勇，ALL IN无线转型时出来蒋凡。
可能很多人已经忘记，张勇是阿里巴巴的第三任CEO，在他之前是已经退休的陆兆禧。张勇原为阿里CFO，在三拆一后，带领天猫崛起，在与京东一仗中奠定江湖地位。
更有代表性的是蒋凡。2013年，28岁的蒋凡以卖身方式加入阿里巴巴，原为移动开发者数据平台友盟的创始人。正逢阿里组建手机淘宝，据阿里称，蒋凡用一年时间改造了手机淘宝应用，让其从淘宝和天猫繁复冗长的App变成更适合移动端的简单易用界面，之后并牵头推出微淘、淘宝头条等创新业务。
结语，为什么是阿里？
是啊，为什么是阿里能打造出这套所谓的“组织能力”？
自媒体饭统戴老板在《阿里的“无用”和“有用”》一文中，将阿里的独特价值观归结为创始人性格：
“马云的性格，是一种时代和家庭赋予的复杂糅合。他出身曲艺世家，迷恋传统中国里一切好的东西；他英文好，很早就接触西方，年轻时就跨越重洋，见识西方最先进的东西；他口才卓越，在95年西湖明珠电视台的一则随机测试型采访中，他制止偷窨井盖的几个壮汉，既有勇气，又有谋略。
……
技术、运营、管理、销售。马云一个都不会，那他到底会什么？
马云最擅长的，是构建一个精神气场（价值观），选择一条广阔的赛道（商业设计），设计出一套能战斗的体系（组织设计），把他想要的人才聚拢旗下，然后共同去完成一件目标（愿景和使命）。换句管理学味儿浓的说法，就是：用“愿景、使命和价值观”确定方向，用组织设计和商业设计来抵达终点。”
这个观点放在上面问题上适用。
曾鸣在回答“为什么阿里会出现网络协同（关于“网络协同”见曾鸣《智能战略》）”这一提问时，跟虎嗅Pro 是这么说的：
“我认为有两个原因，第一个因素是阿里的场景。交易看起来简单，但做起来很复杂，需要支付信用、存货管理、物流，即使一个退货环节，也是一个非常复杂的体系。即使是一个很小的卖家，也需要调用淘宝生态里的几十个业务模块。
第二个因素是，我们很早就意识到协同的重要性，2007年9月份的战略会就第一次提出，就阿里的未来是打造一个开放协同繁荣的电子商务生态系统，有意识去想怎么能把协同的效率提高。”
同样也适用上面问题。
最终答案有二，一个与业务本身有关，一个还是回到掌舵者的意识上。
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